4 стиля сотрудников в команде

Некоторые менеджеры просто не понимают, насколько глубоки различия между людьми в команде. Другие не знают, как справиться с конфликтами и напряженностью или понять, из-за чего они возникают. В результате лучшие идеи остаются неуслышанными и неосуществленными, а производительность падает.

Чтобы помочь лидерам компаний восстановить утраченную ценность, Deloitte создал систему под названием Business Chemistry, которая определяет четыре основных стиля работы и соответствующие стратегии для достижения общих целей. Дело в том, что существующие личностные тесты были нерелевантны — они не были "привязаны" к работе и слишком полагались на личный самоанализ. Поэтому специалисты Deloitte, обратившись к профессионалам из разных областей науки, разработали оценочный механизм и протестировали его на тысячах человек.

Более 190 тыс. человек прошли оценку по разработанной системе. По их результатам было проведено исследование с целью определить, как представители каждого стиля работы реагируют на стресс; условия их развития и процветания; другие факторы, которые могут помочь в эффективном управлении каждым стилем.

Представители каждого стиля несут свою ценность для организации. Важно понять, как объединить людей с разными стилями и извлечь выгоду из когнитивного разнообразия.

Первый шаг — понимание стилей

Каждый из нас обладает характеристиками всех четырех стилей работы, хотя поведение и мышление большинства людей тесно связаны с одним или двумя из них. В тоже время у каждого стиля существуют отличительные подходы к принятию решений, генерации идей и решению проблем. Итак:

• Пионеры ценят возможности. Они разжигают энергию и воображение в своих командах. Пионеры считают, что риски стоит принимать. Они сфокусированы на общей картине. Их привлекают смелые новые идеи и творческие подходы.
• Стражи ценят стабильность. Они вносят порядок и строгость в коллектив. Стражи прагматичны и сложно идут на риск. Их базовые потребности — данные, факты и подробности. Стражи считают, что нужно учиться у прошлого.
• Драйверы ценят вызов и создают импульс. Наиболее важно для них — получить результат и одержать победу. Драйверы, как правило, рассматривают вопросы с точки зрения "черное или белое" и берутся за дело, только вооруженные логикой и данными.
• Интеграторы ценят связь и объединяют команды. Хорошие отношения и ответственность перед коллективом имеют для них первостепенное значение. Интеграторы склонны считать, что большинство вещей относительно. Они дипломатичны и сосредоточены на достижении консенсуса.

Команды, объединяющие представителей всех этих стилей, теоретически должны обладать многими преимуществами когнитивного разнообразия, начиная от творчества и инноваций и заканчивая улучшением процесса принятия решений. Тем не менее, часто случаются ситуации, при которых команды не могут преуспеть в своем деле — иногда из-за стагнации, иногда из-за сложных конфликтов.

Первым шагом для лидеров, которые стремятся изменить ситуацию, является выявление разных стилей членов своей команды и понимание того, что делает каждый из них.

В исследовании тысячи людей были распределены по группам в зависимости от стиля и каждую группу попросили перечислить факторы, которые их мотивируют и угнетают на рабочем месте. Списки сильно различаются: мотивация одной группы может мешать жить представителям другой группы.

Некоторые различия связаны с тем, как люди взаимодействуют. Например, интеграторы дистанцируются от всего, что кажется им конфликтной ситуацией, а драйверы любят дискутировать. Это может создать напряжение и недоразумения в команде. На одной из рабочих групп финансовый директор и его команда обсуждали свои рабочие совещания. Один из участников — Интегратор — признался, что он боялся поднимать темы, потому что "это всегда приводит к неприятным аргументам". Финансовый директор — Драйвер — удивился, сказав: "Но мы просто так обсуждаем вопросы!".

Различия в мышлении и принципах сотрудничества людей, также могут создавать проблемы. Например, если Страж действует четко по плану пункт за пунктом, Пионер может воспринять это как вынужденную задержку, в то время как он хочет перепрыгнуть через несколько пунктов или начать реализацию совершенно другой идеи. Наоборот, стремление Пионера работать без какого-либо плана или структуры может показаться непрактичным беспорядком для организованного Стража.

Понимание четырех стилей работы дают лидерам и их командам возможность найти общий язык для обсуждения сходств и различий в том, как люди получают опыт и предпочитают работать. Группы приходят к пониманию того, почему в определенное время становится очень сложно (то есть, какие перспективы и подходы находятся в противоречии), учатся распознавать потенциальную силу в существовании различий.

Одна команда руководителей, например, изо всех сил пыталась убедить всех в правильности своей стратегии и тем самым вызывала много межличностных конфликтов. На выслушивание жалоб руководителю приходилось тратить массу времени и энергии. Благодаря проведенным обсуждениям в команде, были обнаружены факторы, которые мешали каждому из стилей: Стражи чувствовали, что их слишком сильно торопят; Пионеры считали, что инновации подавляются жесткими руководящими принципами; Драйверы были разочарованы нежеланием команды принять решение; Интеграторы были обеспокоены пренебрежительным поведением.

В ходе обсуждений были выделены сильные стороны команды: открытость к обмену мнениями и выражению озабоченности, стремление к генерированию инновационных идей и поддержке бизнеса. Команда провела мозговой штурм для разработки стратегии приспосабливания разных стилей людей и использования преимуществ, которые каждый из них привносит. Спустя месяц после мозгового штурма члены команды говорили о том, что уже лучше понимают стили друг друга, развивают командную работу, больше ощущают общую цель и эффективнее ее достигают.

Второй шаг — управление стилями

После того, как вы определили стили работы членов своей команды и начали рассматривать, насколько эти различия выгодны или проблематичны, вы должны активно управлять ими. Это можно сделать разными способами.

Самые сложные ситуации чаще всего возникают в отношениях один на один, когда сталкиваются противоположные стили. Каждый из стилей отличается от других, но они не отличаются в равной мере. Например, Стражи обычно более сдержанны, чем Драйверы, но оба типа очень сфокусированы, что может помочь найти им общий язык. Однако Стражи и Пионеры — настоящие противоположности, как и Интеграторы и Драйверы.

Межличностные проблемы, которые возникают при общении противоположных стилей, могут помешать сотрудничеству. 40% людей, участвующих в исследовании, говорили о том, что самые сложные ситуации возникали при работе с представителями противоположных стилей, а 50% сказали, что такие ситуации были наименее приятными для работы. Каждый тип приводил разные причины этих сложностей.

Например, один Драйвер рассказал, почему ему не нравится работать с Интеграторами: "Для меня утомительно проводить массу небольших бесед для того, чтобы всем было хорошо вместе работать. Я просто хочу выполнить задачу, дать честную и прямую обратную связь, и двигаться вперед. Необходимость беспокоиться о чувствах кого-то замедляет меня".

Интегратор отметил, что с Драйверами сложно работать: "Мне нужно обработать всю информацию, чтобы увидеть контекстную основу общей картины. Драйверы часто говорят непонятно или высказывают только часть мысли. Мне нужен переводчик, чтобы их понять".

Страж отметил: "Я всегда думаю о том, как я собираюсь что-то реализовать ... и хотя у Пионеров есть отличные идеи, они, как правило, не беспокоятся о том, как их реализовать. Но, если результат не соответствует их видению, они расстраиваются!"

Пионер признался: "Мне сложно приспособиться к Стражу. Я принимаю решения и генерирую идеи без глубоких раздумий. Стражи очень субъективны и не позволяют развиваться творческой мысли".

Несмотря на возможный хаос, противоположные стили могут уравновесить друг друга и повлиять на производительность команды. Тем не менее, создание такой атмосферы требует времени и усилий. Например, пара Страж-Пионер. Их совместная работа, скорее всего, вызовет борьбу, которую можно устранить только путем открытого обсуждения разногласий и выработки принципов партнерства. Пионер легко выступает перед группами людей. Страж, даже после длительной подготовки, чувствует себя некомфортно на публике. Пионер торопится, Страж чувствует тревогу из-за недостаточной продуманности плана. По мере развития их общения сотрудничество будет становиться более доверительным. Пионер поймет, что скрупулезность Стража часто помогает в трудных ситуациях и начнет сам тщательней готовиться. Страж узнает, что более спонтанный подход привлекает аудиторию и помогает лучше реагировать на ее потребности. Совместная работа способствует заполнению "пробелов" каждого из стилей.

Объединение стилей лучше начинать с работы над небольшими проектами, а затем, при положительных результатах, брать на себя более серьезные задачи. Лидеру компании также полезно работать с противоположными стилями, чтобы уравновесить свои слабые стороны. Речь идет о создании производительных разногласий. Леннон и Маккартни, Серена и Венера, Стив Джобс и Стив Возняк — различия делают такое сотрудничество мощным.

Третий шаг — улучшайте общение разных стилей

Если в вашей команде 10 человек, семь из которых Стражи, какой лидерский метод вы должны выбрать? Со Стражами хорошо работает принцип — наибольшее благо для наибольшего количества. Но, зачастую, эффективнее сосредоточиться на представителях стилей, которые представлены в меньшинстве, поскольку именно их возможности необходимо учитывать, чтобы воспользоваться преимуществами разнообразия.

Когда состав команды однобокий, могут появляться когнитивные предубеждения, которые приведут к "каскадам". Представьте, что вы пытаетесь изменить направление большого водопада. Без инженерного мастерства это сделать невозможно. Как работает каскад в команде? Как только идеи, дискуссии и принятие решений начинают двигаться в определенном направлении, их подталкивает импульс. Даже если в команде существуют разные мнения, они, вероятно, не изменят общий поток, поскольку большинство людей стесняются высказывать несогласие с идеей, которая получает видимую поддержку.

Импульс появляется по разным причинам: репутационные каскады обычно возникают из-за страха плохо выглядеть или быть наказанным за несогласие, а информационные каскады могут возникать, когда люди предполагают, что кто-то знает то, чего другие не знают. В любом случае вы получаете самоцензуру и групповое мышление, следовательно, команда не может воспользоваться возможностями различий между людьми.

Из команд, которые участвовали в исследовании, около половины — относительно сбалансированные, а остальные — состоят из представителей одного-двух стилей. Также было обнаружено, что руководители высшего звена чаще бывают пионерами и драйверами. Во многих случаях большинство членов команды разделяют стиль лидера, что может сделать ее особенно восприимчивой к каскадам.

Пионеры склонны быть спонтанными и общительными. Они думают быстро и быстро говорят, иногда, даже не подумав. Аналогичным образом, драйверы любят брать на себя ответственность в командных работах, склонны прямо и стремительно излагать свою точку зрения, и редко берут паузу, чтобы услышать других. Особенно, если представители этих двух стилей в большинстве или поддерживаются лидером, есть большая вероятность, что они зададут направление каскада "меньше раздумывай, быстрее действуй".

Один из руководителей говорил о том, что в его команде наблюдается странная ситуация — продуктивность находится на высоком уровне, но многие люди страдают от отсутствия дипломатии. Оказалось, что в команде доминируют напористые и откровенные Драйверы. В принципе они понимают, что их поведение может выбить коллег из колеи, но не находят времени и желания, чтобы беспокоиться о чувствах других.

В команде также была небольшая группа интеграторов — стиль, который, как правило, демонстрирует наибольшее мастерство в построении отношений. Но эти люди были изолированы, редко говорили и по их отзывам, чувствовали себя запертыми и обесцененными. Интеграторы готовы были поделиться своими мыслями и идеями наедине, но не хотели идти против Драйверов, которые доминировали в команде. В результате группа теряла возможности и потенциал тех членов команды, которые были лучше подготовлены, только потому, что не помогала улучшить отношения всех сторон.

Четвертый шаг — повышайте значимость стилей

Как руководитель может повысить значимость членов команды, находящихся в меньшинстве, не принижая других, чтобы избежать каскадов и маргинализации? Вот некоторые тактики, которые могут помочь.

Если вы пытаетесь заставить Стражей поделиться своей точкой зрения, дайте им время и подробную информацию, необходимые для подготовки к обсуждению или принятию решения. Затем позвольте им выбрать удобную для них форму передачи информации (например, в письменной форме). Это избавит их от серьезной борьбы с собой перед личным устным выступлением. Таким образом можно исключить нападки Пионеров на Стражей за слишком долгое принятие решения.

Чтобы получить идеи от Пионеров, организовывайте больше дискуссий с флип-чартами и маркерами. Предварительно проговорите время, когда дискуссия должна закончиться. Это поможет представителям более структурированных стилей, особенно Стражам, расслабиться и спокойно чувствовать себя во время обсуждения.

Что касается Интеграторов, уделите некоторое внимание формированию реальных отношений с ними, а затем поинтересуйтесь их мыслями. Ищите сами и дайте возможность Интеграторам искать перспективы у других членов команды и заинтересованных сторон. Разберитесь вместе с ними, как обсуждение или принятие решений влияет на общее благо.

В разговоре с Драйверами поддерживайте оживленный темп и показывайте четкие связи между обсуждением или принятым решения и продвижением к общей цели. Подумайте о том, чтобы ввести элемент экспериментирования или конкуренции, скажем, запустить программу обучения, чтобы заинтересовать их и привлечь к работе. Некоторые стили, такие как Интеграторы, могут быть менее мотивированы конкуренцией, поэтому также нужно искать пути для создания или укрепления отношений, например, предоставляя возможность конкурирующим командам общаться в общих проектах или на мероприятиях.

Помимо этой специфической тактики, существуют более общие способы повысить значимость стилей в команде:

• Поощряйте представителей стиля, который в меньшинстве, высказывать свою точку зрения в начале совещаний, чтобы дать им возможность влиять на направление беседы, прежде чем возникнет каскад, который задаст направление. Классический эксперимент польского психолога Соломона Аша о соответствии показал, что, когда даже один человек идет против большинства, вероятность того, что другие будут предлагать разные точки зрения, значительно возрастает. Используйте это явление для пропаганды здорового инакомыслия.
• Попросите людей провести собственный мозговой штурм до общего совещания, а затем поделиться своими идеями со всей командой. Исследования показали, что такой подход более эффективен, чем групповой мозговой штурм. Как и предыдущий метод, индивидуальный мозговой штурм может принести более разнообразные идеи и позволит избежать одного направления в обсуждении. Это также дает больше возможностей тем, кто предпочитает генерировать и обдумывать идеи в спокойной обстановке.
• Если в команде большинство представителей определенного стиля, в начале общения попробуйте попросить других "думать как большинство". Для этого можно предложить сыграть, например, роль Стража или рассмотреть проблему с точки зрения Драйвера. В процессе исследования было обнаружено, что команды, которые узнали о четырех стилях, довольно искусно способны поставить себя на место другого, если их попросить об этом. Такой подход может обогатить и разнообразить обсуждение вопросов.

Обратите внимание на интровертов

Наибольшему риску быть неуслышанными подвергаются члены команды с высоким уровнем интроверсии и чувствительности. Больше всего этими качествами обладают Стражи, подвержены им и некоторые Интеграторы, назовем их Тихие Интеграторы. Чтобы узнать мнение чувствительных интровертов, руководители намеренно должны к ним обращаться. В противном случае мнение этих членов команды никто не услышит.

Каскад Пионеров или Драйверов может ощущаться Стражами как Ниагарский водопад, поскольку Стражи постоянно защищаются, тщательно взвешивают решения и избегают конфронтации. Когда они находятся в меньшинстве, то могут не высказать свое мнение, даже если их об этом попросить. Аналогичным образом Тихие Интеграторы избегают конфронтации и сконцентрированы на консенсусе, поэтому, если команда склоняется в определенном направлении, они не будут предлагать другой вариант решения вопроса. И поскольку ни Стражи, ни Тихие Интеграторы не склонны к риску, они вряд ли найдут причины и силы бросить вызов большинству.

Добавьте к этому высокую подверженность стрессам у Стражей и Интеграторов. В исследовании более чем 20 000 профессионалов внутри и за пределами Deloitte, выяснилось, что представители этих стилей гораздо чаще, чем Пионеры и Драйверы, сообщают о стрессовых состояниях. Уровни стресса были выше во всех ситуациях, которые рассматривались — взаимодействие, конфликты, срочность, большие объемы работы и ошибки. Кроме этого, эффективность работы в состоянии стресса у Стражей и Интеграторов снижается гораздо больше, чем у Пионеров и Драйверов. Эти результаты подтверждаются выводами автора книги о работе интровертов Сьюзен Каин и психолога Элейн Арон, изучавших высокочувствительных людей. И та, и другая указывает на то, что для этих групп особенно сложно адаптироваться в сегодняшней рабочей среде с открытыми офисными пространствами.

Рассмотрим эту ситуацию в свете того факта, что большинство топ-менеджеров являются Пионерами и Драйверами. То есть интровертами управляют экстраверты. Эта ситуация может создать сложности для всех.

Вы можете спросить: Зачем беспокоиться о чувствительных интровертах? Разве люди не должны адаптироваться и справляться со стрессом? Говорить даже тогда, когда это сложно? С одной стороны закономерные вопросы. Но, с другой стороны, исследования Сьюзен Каин и Элейн Арон показывают, что у чувствительных интровертов есть особые преимущества, которые могут принести пользу командам и организациям. Например, они, как правило, добросовестны и тщательно разбираются в ошибках и потенциальных рисках. Они могут находиться в состоянии сфокусированности в течение длительных периодов времени. Они хорошие слушатели и с большей вероятностью расскажут о великих идеях других, чем захотят выдвинуть на первый план себя. Они часто преуспевают в работе, требующей внимания к деталям, которую другие не могут или просто не хотят делать. Общение с чувствительными интровертами требует усилий, но они, скорее всего, окупятся.

Чтобы получить максимальную отдачу от Стражей и Тихих Интеграторов, подумайте, как вы можете помочь им контролировать уровень стресса. Например, замедление темпов принятия решений, снижение информационной нагрузки, обеспечение более тихой рабочей среды или большего количества перерывов, чтобы они могли сосредоточиться, не отвлекаясь на посторонний шум. Постарайтесь не привлекать их к интенсивной групповой работе. Поручайте им задачи, требующие концентрации и работы в одиночестве.

Чувствительные интроверты не могут взять на себя ответственность или конкурировать, они могут не говорить вообще. Но почти наверняка они наблюдают и обрабатывают информацию. Если вам нужны их возможности, спросите их напрямую, но не давите. Если вы дадите им возможность подготовиться, а затем дадите слово для выступления на совещании, с большой вероятностью они будут рады презентовать свои идеи. Один из руководителей, участвовавший в исследовании, поделился своим опытом работы с замкнутыми членами команды. Перед совещаниями, в которых принимали участие интровертивные члены команды, руководитель рассказывал им об основных темах обсуждения и задавал им конкретные вопросы: "Будете ли вы что-то говорить о теме А? Или предпочитаете комментировать раздел В?"

Стражи и Тихие Интеграторы тратят много времени и энергии на свои ошибки, поэтому важно создать среду, в которой добросовестные усилия будут отмечаться даже в случае неудачи. Команды, которые чувствуют себя в безопасности и не бояться совершить ошибку, чаще всего превосходят тех, кто этого не делает.