Акции — хороший стимул

С течением времени критерии оценки работы менеджмента становятся более жесткими. Быть может, действительно лучший способ оценить работу менеджера — спросить его, действовал ли бы он по-иному, если бы являлся собственником данной компании. Пожалуй, наиболее удачно проанализировал вопрос современного состояния менеджмента и роли стимулирования его работы профессор Маршалл Голдман (Гарвардский университет)

ХОРОШИЙ МЕНЕДЖЕР — это человек, который управляет компанией, прино­сящей постоянную прибыль. Но здесь возникают вопросы. Так, можно иметь в виду долгосрочную и краткосрочную прибыльность.

Кроме того, прибыльности можно достичь как с помощью конкурентоспособной рабочей силы, так и путем использования морально нечистоплотных мето­дов. "Сущность хорошего ме­неджмента следует опреде­лять в соответствии с критери­ями, которые моделировали бы действия собственника и побуждали бы менеджера вос­производить его поведение", — считает Маршалл Голдман.

Первый этап управления

ОПЫТ развития крупных кор­пораций свидетельствует о том, что изначально собственник был во главе исполнительного органа и активно вовлекался в текущую деятельность фирмы. Но в период укрупнения предприятий, время требовало все большего делеги­рования полномочий наемным менеджерам. Поскольку потреб­ности бизнеса в капитале увели­чивались, и денежные вливания обеспечивались расширяющимся кругом инвесторов, подчас слож­но было определить, кто именно является собственником компа­нии. Владельцами крупнейших пакетов акций все чаще станови­лись не индивидуумы или семьи, а инвесторы в лице различных инвестиционных фондов. Поэтому делегирование полномочий часто приводило к непредвиденным по­следствиям. Чем дальше дейст­вующее подразделение компа­нии стоит от высшего звена уп­равления, тем больше вероят­ность, что именно там возник­нет сбой в работе. Высшие руко­водители, особенно в некоммер­ческих организациях, постоянно озабочены тем, что их подчинен­ные могут неверно применить имеющиеся ресурсы, украсть их, использовать не в должных целях или расточительно. Если подоб­ное все же случается, для топ-ме­неджмента последствия могут оказаться серьезнее, чем в случае фактической неэффективности компании. В итоге управленчес­кие установки зачастую имеют ог­раничительный, а не разреши­тельный характер, что, в свою оче­редь, повышает вероятность по­лучения искаженных результатов. Как выразился социолог Р. Мертон, "приверженность пра­вилам, изначально задуманным как средство, превращается в са­моцель". Такого рода искажений избежать нелегко. Например, не­сколько лет назад исполнитель­ный директор Chrysler Corporation отдал распоряжение о закупке де­талей по высокой цене у одного мелкого производителя, в фирме которого он оказался основным владельцем. Этот поступок был расценен как откровенная внут­ренняя сделка. Но разве не явля­ется внутренней сделкой также и то, когда глава исполнительного органа убеждает совет директо­ров выплачивать ему заработную плату, исчисляемую миллионами, а иногда десятками миллионов долларов и более? Вместе с тем каждый год в уровне заработной платы высших менеджеров уста­навливаются все новые рекорды.

Второй этап управления

ИТАК, по мере того, как акции все большего числа американских компаний оказывались в инвести­ционных портфелях взаимных и пенсионных фондов, главы испол­нительных органов этих компаний попадали под усиливающееся давление по поводу повышения прибыли на вложенный капитал. Это, в свою очередь, явилось следствием конкуренции в облас­ти привлечения инвесторов из ин­вестиционных фондов. Поэтому определяющее значение стали иметь не долгосрочные хозяйст­венные результаты (например, за 10-летний период), а краткосроч­ные (за 3 — 6 мес). Такая близо­рукость во взглядах оказалась го­раздо меньшей проблемой для фирм, находящихся в одних руках или финансируемых, прежде все­го, за счет займов и выпуска обли­гаций. Им приходилось беспоко­иться лишь о выплате процентов по займам, а не об уровне доход­ности инвестированного капита­ла. Поэтому они испытывали зна­чительно меньшее давление в от­ношении увеличения текущей прибыли и могли сконцентриро­вать усилия на достижении долго­временного роста и завоевании рыночной доли.

Напротив, все большее число руководителей американских компаний приходило к заключе­нию, что если производственное подразделение испытывает труд­ности, то его проще продать или закрыть, чем тратить средства на оздоровление. "Подобные сооб­ражения, — отметил Маршалл Голдман, — привели к существен­ной деиндустриализации и рест­руктуризации экономики". Во многих случаях попытки максими­зировать краткосрочную прибыль создавали угрозу жизнеспособ­ности компании в долгосрочном периоде.

Наглядный пример. Нью-йоркский менеджер American Telephone and Telegraph поразил высшее руководство компании быстрым и впечатляющим увели­чением уровня доходности и при­были. Вскоре он был переведен на более высокий пост нацио­нального масштаба. Но его пре­емник столкнулся с ситуацией, грозящей разрушительными по­следствиями для телефонной се­ти Нью-Йорка. Абоненты, находя­щиеся вне города, не могли до­звониться до своих контрагентов в Нью-Йорке в течение рабочего дня, в городе практически невоз­можно было найти исправный те­лефон-автомат. Объяснение ока­залось простым. "Успешно дейст­вовавший" предшественник про­сто отказался от всех видов ре­монтных работ, кроме самых су­щественных, равно как и от капи­таловложений.

Третий этап управления

С ТЕЧЕНИЕМ времени не­которые американские корпо­рации, особенно три автомо­бильных гиганта и производи­тели компьютерных чипов, ре­шили игнорировать давление на свои активы и переориенти­роваться на расширение своей рыночной доли и долговременную политику, причем даже ре­шительнее, чем японцы.

Что же вызвало столь суще­ственную подвижку в поведе­нии менеджеров?

Несомненно, важную роль сыграли многие факторы, но решающим оказалась заин­тересованность американ­ских менеджеров в опцио­нах, дававших им право при­обретать акции своей компа­нии со скидкой. Поскольку эффект опционов проявляется только через несколько лет, то, используя подобные финансо­вые стимулы, корпорации по­степенно заставляли своих ме­неджеров фокусировать вни­мание на максимизации ре­зультатов корпоративной дея­тельности на годы вперед, а не на ближайшие месяцы. Лучший способ гарантировать в буду­щем рост стоимости акций компании и опционов, находя­щихся в руках менеджеров, — это получение высокой прибы­ли в 10-летней перспективе. При этом, однако, приходится отказываться от высокой нор­мы краткосрочной прибыли.

Конечно, практика опци­онов не нова, но в последнее время наблюдается тенден­ция к выпуску их на более ко­роткий период. Более того, если время обращения опцио­нов растягивается свыше 10 лет, то нет гарантии, что тот или иной менеджер сможет проти­востоять постоянному стрем­лению к максимизации прибы­ли в текущем квартале. Тем не менее, возросшее использова­ние долгосрочных стимулов и удлинение сроков обращения опционов, на наш взгляд, при­вело к тому, что все большее число менеджеров меняет вре­менные рамки своей ориента­ции. Так, авиакомпания Boeing стала использовать фьючерсы на свои акции для повышения заинтересованности неуправ­ленческого персонала в долгосрочной работе. Предполагает­ся, что это побудит сотрудни­ков экономить на издержках и вносить предложения, способствующие росту объема производства и повышению произво­дительности.

В настоящее время ориен­тация на использование акций компаний в качестве стимула распространяется не только на наемный персонал и менедже­ров компании, но и на топ-менеджмент. Использование акций в качестве стимула бо­лее чем что-либо другое объясняет успех США в про­ведении долгосрочных тех­нологических инноваций. Ос­новная масса новых состояний в стране создается сегодня предпринимателями, которые осваивают новую продукцию или новый производственный процесс и публично размеща­ют акции своих предприятий. Естественно, значительное число акций они оставляют се­бе, что составляет источник их богатства.

Таким образом, за послед­ние десятилетия менеджмент в США был подвержен значи­тельной трансформации, хотя и не столь радикальной, как в Ук­раине. Сейчас прилагается все больше усилий для создания климата, в котором менедже­ры, равно как и возрастающее число сотрудников, вели бы се­бя так, как если бы являлись собственниками компании, ук­репляя ее благополучие и кон­курентоспособность на долго­срочной основе. Такой подход весьма отличается от сущест­вовавшего ранее, когда успеш­но действующими считались менеджеры, которые добива­лись максимизации прибыли и стоимости акций компании в краткосрочном периоде. Не все корпорации отказались от такой практики, а значительное их число переключилось на за­воевание доли на рынке.