Достигать и властвовать. Истории CFO, ставших гендиректорами

Около 40% генеральных директоров в мире в прошлом занимали должности директоров по маркетингу и продажам, 20% были операционными директорами и еще 40% — выходцы из финансовых директоров. В Украине другая тенденция. СЕО стали только 10-11% финдиров.

"Инвестгазета" отыскала тех, кто на своем опыте знает, как пройти этот путь. Роман Бондарь, партнер компании Talent Advisors, расспросил Петра Чернышова (экс-СЕО Carlsberg Ukraine) и Евгения Ромащина, генерального директора Corum Group, о том, как они возглавили компании, какова главная задача CFO и какие роли объединяют генерального и финансового директора.

Как детство повлияло на ваше становление и карьеру?

Евгений Ромащин: Мои родители — учителя. Жили мы небогато, и я стеснялся просить деньги у родителей. У меня уже тогда возникла мысль, что в жизни нужно чего-то добиться. Психологи называют это декомпенсированной моделью поведения. С одной стороны, мне не хватало денег и хотелось их заработать, а с другой — я видел, что в мире много несправедливости, и мне хотелось на это повлиять. Во время учебы в университете на экономическом факультете я захотел стать финансовым директором — мне понравилась эта профессия. Я окончил вуз в 1996 году и через четыре года стал CFO. А вот о карьере генерального не задумывался. Может, потому, что мне хватало своей поляны — попадались компании, в которых и так было над чем поработать. Но волей случая я стал генеральным директором компании "Горные машины", которая в прошлом году сменила имя на Corum.

Петр Чернышов: Я родился в Екатеринбурге, вся моя семья — преподаватели университетов. Мой дед — известный математик — основал факультет, который я впоследствии окончил. По сути, у меня не было выбора, где учиться. Я окончил с золотой медалью математическую школу и поступил на математический факультет. В нашей семье всегда было все в порядке с деньгами — мои мама и бабушка занимались репетиторством, со временем я стал им помогать. На пятом курсе университета начал преподавать в лицее при университете. Это была отличная школа жизни, я научился двум вещам: "держать" любую аудиторию и выступать на публике. После четырех лет преподавания я ушел в банк, потом год стажировался в большой компании в Великобритании, затем стал финансовым контролером, а впоследствии и директором. Идея занять должность гендиректора возникла еще тогда, когда я начал работать в банке и понял, что уж точно не хуже СЕО. Я развивался дальше по финансовому направлению, но всегда считал, что это какое-то недоразумение (смеется).

Евгений, вы считаете, что стали генеральным директором случайно? У вас не было жажды власти?

Е.Р.: У меня другая мотивация — я достиженец.

П.Ч.: Думаю, что вы слегка обманываете. С моей точки зрения, власть — лучший мотиватор. Она и вас мотивирует, просто вы, возможно, этого не осознаете.

Е.Р.: Тот, у кого мотив — власть, находится на вершине некой пирамиды и заботится о ее благосостоянии. Такого руководителя легко распознать по золотым заколкам для галстука или дорогим часам — неким условным аналогам короны. А достиженцы получают кайф через преодоление вызовов, у них другая природа мотивации.

П.Ч.: Я принципиально не согласен по поводу часов и заколок. Мне кажется, их выбирают люди, которые на самом деле чувствуют свою ущербность. Золотые, очень дорогие заколки и часы — это сигналы, что человек закомплексован. Ему не хватает своей внутренней силы, и он пытается доказать, что он сильный, с помощью внешних сигналов.

Как вы считаете, какой финансовый директор более эффективен — тот, кто мотивирован властью или достижениями?

Е.Р.: Вообще, есть три вида мотивации. В чистом виде они не встречаются, это всегда комбинация. Но один всегда более выражен. Успешными становятся те, у кого ярко проявляются мотивы либо достижения, либо власти.

П.Ч.: Согласен.

Е.Р.: Но мотивация руководителя влияет на корпоративную культуру. Если люди работают с менеджером, который руководствуется желанием добиться результатов и новых высот, они ведут себя так же. Если ими руководит человек с мотивацией власти, результаты достигаются через страх не выполнить поставленные задачи.

Если мы представим модель компетенций для финансового директора, то есть три группы: корпоративные — принятие культуры ценностей компании; менеджерские, которые нужны любому управленцу вне зависимости от функции, и функциональные. Только последняя группа отличает финансовых директоров от других руководителей подразделений. К сожалению, многие CFO концентрируются на развитии именно функциональных компетенций, думая, что именно это поможет им вырасти.

А что самое важное в работе CFO?

Е.Р.: Когда-то я натолкнулся на описание вакансии, в которой говорилось, что ищут финансового директора, а не бухгалтера, человека, который на самом деле понимает, как работают деньги. Мне очень импонирует такое описание роли CFO.

П.Ч.: Когда я был финдиректором в западных компаниях, меня постоянно пытались заставить написать job description для CFO. Я отказывался — не люблю глупую бюрократию. И вообще, job description для финансового директора очень простой. Обязанность CFO состоит в том, чтобы у компании всегда были деньги в нужном для бизнеса количестве. А как он будет это обеспечивать — его дело.

Достиженец

Евгений Ромащин, 39 лет
Генеральный директор Corum Group
Окончил Тульский государственный университет. Работал экспертом дирекции по внешним инвестициям компании "Северсталь", затем возглавлял дирекцию по экономике и финансам компании "Карельский окатыш". В 2005 году возглавил дирекцию по финансам компании ДТЭК, а в 2007-м — дивизион по добыче и обогащению угля. С марта 2010 года возглавляет Corum Group.

В жизни гендиректора, который имеет финансовое прошлое, есть два фазовых перехода. Первый — когда он развивается в рамках некой функции, становясь главой отдела. И второй — когда финансовый директор, уже реализовавшись в этих субфункциях, полностью освоив их, принимает решение взять ответственность за компанию в целом. Как это произошло у вас?

Е.Р.: Это теория, в жизни так не бывает. Большинство людей, которые работают в функции бухгалтерского учета, не понимают его основного принципа — преобладание сути над формой. Я очень мало видел бухгалтеров, которые понимают, что учет существует для того, чтобы зарабатывать больше денег. Если человек думает, что это процесс ради процесса, из него не получится хороший финансовый директор.

П.Ч.: Менеджеры играют роли — как в театре! Если человек способен не только делать бухучет, но и играть роль, у него есть шанс. Кроме того, менеджмент по сути — это storytelling. Если ты умеешь рассказывать истории, связывать их с бизнесом, тогда ты суперменеджер. Люди плохо запоминают аксиомы и постулаты, но хорошо помнят интересные и поучительные истории.

О ролях: у финансового директора есть три основные роли. Первая роль — это голкипер. Он должен держать оборону, защищать компанию от всяких неприятных вещей. Когда все-таки они случаются, для исправления ситуации обычно отправляется финансовый директор. Он должен видеть, где тонкие места, и защищать их. Вторая роль — коммуникатор. Представим себе, что финансовый директор приходит к начальнику цеха и говорит: сделай так, чтобы у нас EBITDA была 15%. Он ничего не поймет и пойдет дальше делать свою работу, подумав, что "наверху" сошли с ума (и, кстати, правильно решит!). Коммуникатор должен говорить так, чтобы стало понятно людям, провести декомпозицию целей на небольшие, доступные рядовым менеджерам, но при этом обеспечивающие достижение целей компании. Третья роль финансового директора — это messenger. Финансовый директор доставляет очень много messages: аналитикам, совету директоров, журналистам, банкам, аудиторам, и его словам должны верить. Поэтому он должен быть очень убедительным, и не только в цифрах, но и внутренней силой.

Если заменить роль "голкипера" на "арбитра" — получится генеральный директор. В компании есть маркетологи, логистики, директор по производству, и если бизнес идет правильно, они постоянно находятся в конфликте. Генеральный директор — как уважаемый арбитр, если потребуется (часто так в хорошей компании быть не должно), рассудит конфликт, пусть даже кто-то что-то и потеряет. И это крайне важная функция.

Евгений, вам тоже приходится играть роль арбитра?

Е.Р.: Я согласен, что есть ситуации, когда нужно выступать в роли арбитра, но не согласен, что это хорошо. Чем меньше таких ситуаций возникает, тем лучше. Не потому что нужно "убить" конфликт, а потому что нужно это решать другими инструментами. Есть самый главный soft фундамент — корпоративная культура и ценности. Если люди их разделяют, то этот базис позволяет им сотрудничать, несмотря на разные конфликтующие роли. Hard — это физическая, организационная структура и процессы. Мы столкнулись с этим в Corum, когда компания еще называлась "Горные машины". У нас были постоянные сложности. Каждый решал свои локальные задачи, возникало безум­ное количество конфликтных ситуаций, которые нужно было постоянно разруливать. Потом мы осмысленно перешли на дивизиональную модель управления, и каждый стал отвечать за свой финансовый результат. Количество таких конфликтов сократилось на два порядка.

П.Ч.: Они, наверное, к вам стали реже приходить, а внутри дивизионов количество конфликтов не сократилось.

Е.Р.: У нас немного другая модель работы компании, "сверху" параметры не задаются. Есть стратегия как ориентир — финансовый директор декомпозирует то, что в стратегии, но на уровне бюджетного послания, а не постановки задач. Разработка бюджета идет снизу вверх. Не надо убивать здоровый конфликт интересов, лучше его решать общими ценностями и организационной структурой.

П.Ч.: Мы, по сути, дополняем друг друга. Конфликты должны быть, но в правильном количестве. Если их будет слишком много, они развалят компанию. Но если их нет — это тоже нездорово. Конфликты двигают бизнес вперед.

Властитель

Петр Чернышов, 45 лет
Экс-генеральный директор, Carlsberg Ukraine
Окончил Уральский государственный университет. Впервые стал финансовым директором в 2001 году в компании ВВН. В 2002-2004 годах был СЕО Vena Brewery. В 2005-м — СFO пивоваренной компании "Балтика", Россия. В том же году был назначен генеральным директором Carlsberg Ukraine, а затем и вице-президентом региона Восточная Европа.

Как, будучи СЕО и сталкиваясь с неизвестным, вы боретесь со страхами?

П.Ч.: Каждому человеку свойственно иметь страхи — и это правильно. Если человек бесстрашен, то долго он не проживет. Когда я занял должность СЕО в 2006 году, я плохо спал по ночам почти два года, потому что боялся, что нам не хватит денег на зарплату в следующем месяце. Главное, чтобы твой страх не передался подчиненным, перед ними ты должен быть очень уверенным. Если "Акела промахнулся", то люди считают, что в компании все ужасно, и самые лучшие начинают уходить. При этом важно иногда проявлять слабость (играть роль) — рассказывать о своих реальных ошибках (постфактум). Потому что если ты пытаешься показать, что не ошибаешься и не сомневаешься никогда, тебе не будут верить.

Е.Р.: Страхи человека, ориентированного на результат, и страхи человека с выраженным мотивом власти — разные. Тот, кто стремится достигнуть, смотрит на любую сложную задачу как на вызов. Но бывает так, что человек не знает, чего боится, и тогда он нервничает гораздо больше. Неопределенность пугает, но когда ты собираешь информацию и понимаешь, как будут разворачиваться события, страхи сокращаются. При этом я не согласен с тем, что всегда нужно "держать лицо". Бывают ситуации, когда допустимо сказать "Я не знаю, как мы решим эту задачу, но я верю, что мы ее решим".

У вас разные стейкхолдеры. Как вы считаете, благодаря каким вашим качествам они решили, что вы готовы к ответственности на первой позиции?

П.Ч.: И местный олигарх, и президент западной корпорации всегда ищут лидера. Лидерство — это умение вести за собой людей. Или умение делать так, чтобы люди делали то, что необходимо тебе, думая, что они сами этого хотят.

Е.Р.: В моем случае увидели маленького Ганнибала — человека, который может перевести через маленькие Альпы. По принципу "Вижу цель, не вижу препятствий".