Это новое delo.ua. Cайт работает в тестовом режиме

Эволюционным путем происходило cоздание и развитие внутренней конкуренции в холдинге "Атлант-М"

Как считает топ-менеджмент этой компании, внутренняя конкуренция не может искусственно насаждаться, а должна зарождаться естественным путем. Лишь тогда можно начинать систематизировать и внедрять имеющийся позитивный опыт на новых направлениях работы, вед

Как считает топ-менеджмент этой компании, внутренняя конкуренция не может искусственно насаждаться, а должна зарождаться естественным путем. Лишь тогда можно начинать систематизировать и внедрять имеющийся позитивный опыт на новых направлениях работы, ведь внедрение чего-либо нового всегда лучше попробовать на части бизнеса. В холдинге "Атлант-М" существует здоровая внутренняя конкуренция между коммерческими бизнес-единицами — отделениями, тогда как функциональные отделения работают каждое в своем секторе ответственности. О том, какие принципы заложены в основу этой конкуренции, мы беседуем с главой администрации генерального директора холдинга "Атлант-М" СЕРГЕЕМ РЯБУХИНЫМ

— Сергей, расскажите, пожалуйста, существует ли в вашей компании специальная программа стимулирования внутренней конкуренции? Когда возникла необходимость разработки такой программы? Какими факторами это было обусловлено?

— Я бы сказал, что в чистом виде такой программы нет. Любая программа или регламент должны влиять на эффективность работы компании, а не создаваться ради того, чтобы быть. С другой стороны, по ряду видов деятельности коммерческих отделений холдинга (в основном автоцентров) существует внутренняя конкуренция различной степени жесткости (от "соцсоревнования" до конкуренции за получение определенного вида ресурсов от холдинга). По каждому виду внутренней конкуренции есть формальные регламенты либо прописанные принципы.

Формирование конкурентной политики происходило эволюционно-регламентным путем, под влиянием внутренних и внешних факторов. То есть холдинг всегда стремился использовать все виды ресурсов (финансы, персонал, рынок, клиенты, бизнес-процессы), которыми он управляет наиболее эффективным образом. Следовательно, всегда в полном объеме и лучшие ресурсы получали те отделения холдинга, которые эффективнее могли ими распорядиться. Отсюда, собственно, и возникли определенные виды конкуренции, которые на данный момент времени описаны с помощью регламентов (представлены в виде политик).

— Какие затраты повлекло за собой внедрение конкурентной политики? Сколько времени на это потребовалось?

— Поскольку формирование конкурентной политики происходило постепенно, говорить о денежных затратах очень тяжело. Ведь речь идет не о специально разработанных программах, которые несли за собой соответствующие расходы. Любые новые программы — это определенного вида изменения как бизнес-процессов, так и умов сотрудников. Именно в этом случае возникают затраты (потери). Поэтому тот путь, который избрал холдинг "Атлант-М" в вопросе внутренней конкуренции, я бы назвал беззатратным. Что касается временных затрат, формирование политики какого-либо вида конкуренции и описания его в регламенте занимает до 1 года в случае зрелости ситуации.

— В чем суть конкурентной политики? Между какими подразделениями она существует?

— Внутренняя конкуренция существует между коммерческими отделениями холдинга, а их более 30 — от Тюмени до Бреста и от Питера до Днепропетровска. Для осуществления хозяйственной деятельности отделениями необходимы финансовые ресурсы, в частности оборотный капитал, который холдинг выделяет в первую очередь и в требуемых объемах тем коммерческим отделениям, в которых эффективность работы финансовых ресурсов будет выше.

Также большинство отделений холдинга разрабатывают и реализуют определенные планы развития своих отделений. Это и появление новых структурных подразделений (в Беларуси, к примеру, одно из отделений холдинга — автоцентр — имеет свою автошколу и оказывает услуги по подготовке к сдаче экзаменов в ГАИ), и реконструкция зданий автоцентров, расширение ремонтных зон автомобилей, строительство новых современных шоу-румов и т. д. Для развития своего бизнеса каждое подразделение предоставляет инвестиционный план, который анализируется различными функциональными службами, в число которых входят финансовая, маркетинговая, сбытовая служба, служба персонала и др. Получив соответствующие заключения, такой инвестиционный план поступает на рассмотрение совета директоров, где и принимается окончательное решение по финансированию данного проекта. При принятии решения руководством холдинга учитывается, насколько эффективно работает данное отделение, прогнозируемый рост рынка и соответственно объемов продаж и многие другие факторы. Такого рода инвестиционных проектов выдвигается достаточно большое количество. Эти проекты конкурируют между собой за инвестиции в них.

Вышеупомянутые виды конкуренции происходят на основании регламентной базы: формул расчета эффективности работы различного рода ресурсов холдинга, нормативных документов и пр.

— Эффективность работы компании в значительной мере зависит от персонала. Как затрагивает конкурентная политика мотивацию персонала?

— Конкуренция за персонал — это второй вид конкуренции между коммерческими подразделениями. Понятно, что сотрудники стремятся работать в новых современных автоцентрах, с современным оборудованием, с современными рабочими местами, в автоцентрах, выполняющих и перевыполняющих план. Соответственно, и мотивация в таких отделениях выше (как материальная, так и нематериальная), существуют всевозможные социальные продукты, которые предлагает отделение для своих сотрудников.

Данный вид конкуренции в холдинге регулируют два документа: "Положение о системе структурного движения персонала холдинга "Атлант-М" и "Положение о компенсациях при перемещении сотрудников холдинга в другие отделения". Причем во втором документе мы рассматриваем межрегиональные движения персонала с одного предприятия на другое (например, в Украину из Беларуси или из Беларуси в Россию). Суть мотивации отделения, отдающего специалиста в таких случаях, в получении определенной суммы компенсации за того, кто переходит в другое отделение холдинга. Причина проста: потеря сотрудника может привести к недополучению предприятием прибыли и новым временным затратам на обучение нового сотрудника. Формулы расчета такой компенсации зависят от средней годовой заработной платы сотрудника. Что касается самого сотрудника, который переводится, у него появляется перспектива карьерного роста и повышения мотивации. Например, сотрудник стремится к должности руководителя отдела продаж и уже дорос до этой должности, но на его предприятии в данный момент нет возможности занятия такой должности, тогда как подобная вакансия существует в автоцентре другого региона. Тогда мы осуществляем такое перемещение сотрудника.

Существует также определенная конкуренция в области получения ресурса обучения. В холдинге создано отделение по обучению (Институт бизнес-технологий "Атлант-М", обучающий топ- и средний менеджмент холдинга по направлениям финансы, менеджмент, маркетинг, управление проектами. Конкурс при отборе на эти ежегодные программы достигает четырех человек на место.

В следующем году компания планирует внедрить еще одну форму конкуренции — в рамках отдельных профессий, но эту форму я бы назвал "соцсоревнованием". В феврале 2006 года будет проведен заключительный этап конкурса "Лучший механик холдинга". Каждый автоцентр выдвинет на эту номинацию одного человека, который, по мнению руководства предприятия, является лучшим. Из всех претендентов (механиков) экспертной комиссией будет отобрано десять. Критерии оценки конкурсантов разнообразны и будут включать в том числе теоретическую подготовку. Впоследствии между этими десятью специалистами будет проведен практический конкурс, по итогам которого и выберут лучшего механика года Холдинга. В дальнейшем мы планируем проводить такие ежегодные конкурсы и по другим специальностям.

— Вы говорили о конкуренции между коммерческими отделениями холдинга. Означает ли это, что функциональные отделения не конкурируют между собой за оборотные средства, персонал и пр.?

— Конкуренция между функциональными отделениями (например, финансовым и по управлению проектами) действительно не свойственна нашей компании. У каждого отделения есть свое направление (функциональность) работы, и эти направления четко разделены путем ежегодного формализованного описания и утверждения советом директоров их функций, целей и задач. Если посмотреть на структуру холдинга, она матричная: по вертикали расположены коммерческие отделения, которые зарабатывают прибыль, а по горизонтали — функциональные (финансы, маркетинг, IТ, строительный инжиниринг, управление персоналом). Функциональные единицы обеспечивают работу коммерческих подразделений и между собой не конкурируют. Когда мы открываем новое предприятие, представители этих функциональных подразделений помогают налаживать все бизнес-процессы. В этом году в нашей компании создано специализированное функциональное подразделение по развитию бизнеса. Теперь в новые бизнес-точки будут приезжать специалисты, имеющие серьезный опыт работы в области сбыта автомобилей, запасных частей, сервиса автомобилей, и будут как ставить соответствующую функциональность, так и обучать сотрудников нового предприятия. Таким образом, конкуренцию между "функциональщиками", если бы такая появилась, мы бы не приветствовали. Это, в первую очередь, означало бы, что между ними неправильно разделены функциональные обязанности или что-то не так работает. Конкуренция же между коммерческими подразделениями холдинга напротив является эффективной.

— Как отразилась конкурентная политика на работе компании в целом?

— Поскольку внутренняя конкуренция мотивирует на лучшую работу, это отразилось на росте эффективности отделений холдинга. Нужно отметить, что до сих пор идет совершенствование системы конкуренции, с каждым годом она дополняется и усложняется.

— Что вы посоветуете компаниям, которые только намереваются создать внутри компании такую стратегию?

— Двигаться постепенно, не внедрять сразу много регламентов и сложных систем, которые непонятно как и будут ли вообще работать в конкретных условиях рынка. Если говорить об этапах, конкурентную политику лучше разрабатывать следующим образом. Изначально следует определиться, нужна ли вообще конкуренция между отделениями в конкретной компании. Далее определить, какие виды конкуренции нужны. Для этого потребуется изучить историю компании: например, из некоторых ситуаций может стать понятно, что та или иная конкуренция не пошла на пользу компании и даже привела к катастрофическим последствиям (например, потере доли рынка или сегмента покупателей). И, наконец, выделить те области, в которых видна конкуренция, и проанализировать ее результативность. Положительный опыт можно развивать и внедрять на новых направлениях.