"Наших специалистов все время пытаются перекупить", — рассказывает директор по кадровым ресурсам UMC Юлия Пилипенко

На рынке телекоммуникаций ограниченное количество хороших сотрудников. Поэтому конкурирующие компании все время переманивают друг у друга "золотой фонд". Для того чтобы избежать проблем текучести кадров, компания UMC разработала программы, направленные на
Мы продолжаем сражаться с оккупантом на информационном фронте, предоставляя исключительно проверенную информацию и аналитику.
Война лишила нас возможности зарабатывать, просим Вашей поддержки.
Поддержать delo.ua

На рынке телекоммуникаций ограниченное количество хороших сотрудников. Поэтому конкурирующие компании все время переманивают друг у друга "золотой фонд". Для того чтобы избежать проблем текучести кадров, компания UMC разработала программы, направленные на удержание сотрудников и предоставление им возможности расти внутри компании

— Как часто проблема текучести кадров становится для вас актуальной?

— Долгое время наша компания фактически не сталкивалась с проблемой текучести кадров. Первая и основная причина лежит в уровне развития рынка труда в Украине в целом и по Киеву в частности. Не секрет, что за последние несколько лет рынок труда стал более развитым, и у сотрудников большинства компаний появились хорошие перспективы и возможности найти достойную работу. С точки зрения рынка труда это положительный фактор. Но, в свою очередь, это очень стимулирует работодателей уделять больше внимания вопросам мотивации персонала, его развитию и удержанию.

Не так давно руководство компании поставило передо мной задачу разработать концепцию по удержанию персонала. На рынке телекоммуникаций очень сложно найти хороших специалистов. Если компания "выращивает" профессионала, его рано или поздно пытаются перекупить новые конкурирующие компании. Конечно же, они понимают, что мы во многом лидеры, поскольку у нас трудятся талантливые сотрудники. Поэтому-то часто пытаются "переманить" наши таланты. Мы, в свою очередь, постоянно разрабатываем новые программы, которые помогают удержать наш "золотой фонд".

Также хочу отметить, что причина, по которой именно сейчас наша компания наряду с другими работодателями сталкивается с проблемой текучести кадров, лежит в закономерной природе развития бизнеса и компании. На первом этапе стремительного развития бизнеса компания объективно может предоставить значительному числу сотрудников достаточно быстрый карьерный рост: формируются структуры, компании растут, появляются новые направления в бизнесе — все это предоставляет сотрудникам значительные и быстрые возможности карьерного роста. В настоящее время многие крупные компании Украины находятся в стадии стабилизации. Это означает, что на предприятии существует четкая структура (она не меняется уже так часто), четкие формализованные бизнес-процессы и процедуры. При этом процесс карьерного роста в компании замедляется и объективно охватывает уже меньшее количество сотрудников. Естественно, может сложиться ситуация, когда некоторые сотрудники чувствуют, что на данном предприятии они достигли своего "потолка", и если им необходим быстрый карьерный рост, они обращаются на рынок труда в поисках нового работодателя.

— Какие программы карьерного роста у вас существуют и какие уровни они затрагивают?

— Два года (2001-2003) в нашей компании проходила программа подготовки кадрового резерва. В этом мероприятии принимали участие ведущие эксперты из различных подразделений компании, которые были отобраны для программы развития по результатам Assessment Center и рекомендациям их руководителей. Мы готовили на определенные заранее руководящие должности кадровый резерв. Хочу сказать, что это был очень успешный проект, поскольку из 28 участников программы18 (а это 65%) действительно в течение трех лет заняли руководящие должности в рамках UMC.

Параллельно в 2002-2004 гг. мы провели программу по развитию менеджеров из состава ведущих специалистов. В ней принимали участие 30 человек, из них 80 % (по результатам успешного завершения и благодаря возможностям, которые появились в результате реструктуризации) были назначены на должности руководителей групп или начальников отделов.

В следующем году мы собираемся продолжить эту практику. На сегодня в UMC проводится программа, которую мы называем Top Talents/Key People. Цель этой программы — определить ключевых сотрудников компании, сотрудников, обладающих наибольшим потенциалом для развития менеджерских навыков и знаний. Мы собираемся предложить им соответствующие программы развития, которые будут включать как обучение, так и коучинг, менторство со стороны руководителей.

— Расскажите подробней о данной программе?

— Это проект, который мы ведем совместно с внешними консультантами. Он разбит на несколько подпроектов. На первом этапе мы определяем, кто является ключевым сотрудником — с уникальными навыками или опытом, без которых компания может действительно ощутить дискомфорт. Вторая категория — это те, кто имеет большой потенциал для развития внутри компании. Процесс определения этих людей был довольно сложным и происходил при участии руководителей всех звеньев и консультантов. В результате мы выделили около 150 человек. На следующем этапе, мы провели оценку "360 градусов". Эта процедура предназначена для того, чтобы определить действительно ли совпадает виденье линейного менеджера с тем, как тот или иной сотрудник работает и правильно ли мы выделили людей на первом этапе. Благодаря этой процедуре были выделены бесспорные лидеры.

На следующем этапе эта группа проходит тестирование в центре оценивания. Предполагается, что все должны выполнить довольно сложные изнурительные упражнения (как индивидуальные, так и групповые). Каждый участник должен проявить индивидуальные и командные качества. Оценку проводили как внешние специалисты, так и внутренние.

По окончании проекта мы должны выйти с группой людей, для которых будут составлены индивидуальные программы развития. Это могут быть вещи "ощутимые" — допустим, получение второго высшего образования (например, MBA), так и нематериальные — к примеру, возможность участия в тех проектах, по окончании которых человек сможет получить повышение. Уже сейчас можно сказать, что этот проект получил поддержку и заинтересованность внутри компании.

— Вы говорите о группе сотрудников, куда входит только руководство компании? Могут ли 3туда войти сотрудники другого звена?

— Речь не идет о создании какой-либо касты. В том то вся изюминка, что это специалисты — профессионалы в своем направлении. Это могут быть действительно руководители групп, отделов, а также в нее всегда входят рядовые сотрудники. Это те люди, которые могут развиваться не в одном направлении, а в нескольких. Также это те, кого мы можем в перспективе видеть нашими преемниками. Такой подход довольно новый и не всегда простой для руководителей, поскольку управленец сам должен осознать, что ему необходимо воспитать себе преемника. Но это тоже элемент развития. Например, когда руководитель в отпуске или командировке, человеку предоставляется хороший шанс себя проявить. Конечно же, это сложно, поскольку команда молодая. Осознавать, что ты воспитываешь себе преемника — психологический барьер для многих.

— Есть ли специальные программы для самых "слабых" звеньев — тех, кого сложнее всего удержать?

— Не секрет, что на рынке легче найти работу именно ключевым сотрудникам, обладающим высокопрофессиональными знаниями, умениями и навыками. Хочу отметить, что мы не ограничиваемся в этом вопросе только одним мотивационным инструментом. Мы также смотрим за тем, чтобы эти сотрудники имели конкурентоспособный компенсационный пакет, что в комплексе с другими мотивационными инструментами и удерживает лучших сотрудников в нашей компании.

— По каким критериям вы оцениваете, готов ли сотрудник продвигаться дальше и как работает в целом ваша система аттестации персонала?

— Наша система оценки персонала, или Performance Appraisal System, основана на принципе управления по целям, или Management by Objectives. При таком подходе оцениваются в первую очередь бизнес-результаты, которых достигает сотрудник за определенный период. При этом мы также даем оценку его компетенциям. Хочу сказать, что для нас важен не только сам факт достижения цели, но и то, каким образом он достиг этих результатов. В компании определены основные ценности, которые напрямую перекликаются с ключевыми компетенциями для сотрудников. Когда мы оцениваем бизнес-результаты каждого работника, то поощряем тот тип бизнес-поведения, который считаем наиболее приемлемым и который даст наилучшие результаты.

— Какие мероприятия проводятся за счет предприятия, чтобы повышать квалификационный уровень персонала?

— UMC была и остается одним из наиболее привлекательных работодателей именно потому, что здесь созданы условия для постоянного профессионального развития всех сотрудников. Компания инвестирует в процесс подготовки своих специалистов значительные средства. В первую очередь, это программы профессиональной подготовки, так называемые Hard-skills development programs. Наряду с этим на постоянной основе мы проводим программы по развитию управленческих навыков и программ по развитию Soft-skills.Это программы, которые направлены в первую очередь на развитие межличностных навыков и умений, ориентированных на взаимодействие с людьми, что немаловажно в нашем бизнесе, нацеленном на обслуживание абонентов. Для новых сотрудников существует программа наставничества, в рамках которой более опытный сотрудник помогает новичку на начальном этапе его карьеры в UMC.

— Как сотрудник может понять, что у него есть перспектива развития и роста в компании?

— У нас есть яркие примеры, когда человек, начав карьеру оператором колл-центра, со временем занял пост одного из руководителей компании. Кроме того, все сотрудники знают, что мы скорее приветствуем, когда должности замещаются внутренними резервами, а не привлеченными.

Для того, чтобы каждый сотрудник видел свой потенциал и то, на что он может претендовать, была специально разработана "Система управления исполнением". Это традиционный инструмент, который позволяет прежде всего увидеть результаты компании и результаты индивидуальной деятельности сотрудника на фоне общих. UMC ставит цели на будущий период, которые каскадируются на весь персонал. По результатам оценки за полгода вводится рейтинг исполнения задач для каждого сотрудника. Такой метод помогает увидеть, кто и где находится. Кроме того, каждый знает свои результаты, что помогает ему развиваться.