Рай, прощай

Еще недавно стоимость этой компании могла расти со скоростью 150% в год, а портфель активов "тянул" на $2,8 млрд. Год назад ее признали лучшей девелоперской фирмой Украины, ее акции показали лучший результат роста в своем сегменте на Лондонской фондовой бирже. Сегодня торги ценными бумагами компании "XXI Век" приостановлены. За год на предприятии сменили генерального директора, заморозили строительство большинства объектов, сократили на 30% персонал (только по официальным заявлениям самого работодателя) и реструктуризировали долг на $175 млн.

Некогда преуспевающему детищу Льва Парцхаладзе не посчастливилось попасть в 1% украинских компаний, которые не ощутили влияния экономического кризиса на свою работу. Девелопер присоединился к остальным 99%, для которых последний год стал испытанием на прочность, временем отчаянной борьбы за выживание, сопровождавшимся глубинными изменениями всех аспектов внутрикорпоративной жизни.

Финансовый отдел

Сложно найти другой отдел в компаниях, который бы пережил столь сильную турбулентность, как финансовый. Тотальное сокращение затрат, управление ликвидностью "в ручном режиме", пересмотр подходов к планированию — вот лишь несколько направлений деятельности, которые ознаменовали работу этого департамента в год экономической нестабильности.

"Кризис усилил необходимость оперативного управления ликвидностью, поэтому в компании было введено планирование с более близким горизонтом — недельным и ежедневным (при этом в компании также существуют долгосрочные планы, — Ред.)", — рассказывает директор по финансам компании ДТЭК Юрий Рыженков.

Второй большой кусок работы, который лег на плечи финансовых отделов, связан с нестабильностью гривни. Работа над сокращением влияния валютных рисков на бизнес осуществлялась по нескольким направлениям. Стандартным решением стало закладывание курсовых колебаний в основу цен на продукцию или услуги компании. Некоторые предприятия, чья деятельность связана с импортом, потратили немало усилий на переговоры с иностранными партнерами о компенсации разницы в курсах. Например, по такому пути пошли в мебельной компании "Лига-Нова". И хотя дополнительные дисконты со стороны зарубежных поставщиков не позволили мебельщикам полностью перекрыть курсовую разницу, они несколько смягчили положение.

В борьбе за ликвидность финансовые отделы были вынуждены стать инициаторами замораживания инвестпроектов предприятий. По такому пути пошли, к примеру, в "Хортице" (компания временно отложила реализацию проекта строительства собственного завода в России), Africa Israel (компания израильского миллиардера Льва Леваева приостановила работу над самым крупным девелоперским проектом в Запорожье) и большинстве других украинских фирм.

Еще один тренд, который не обошел практически ни одну крупную компанию в этом году — сложности с выплатой займов. Большинству предприятий (по сути, финансовым отделам) удалось уговорить инвесторов на реструктуризацию долгов. Некоторые даже умудрились сделать это дважды (как "Квиза-Трейд"). Другие испытание кризисом не прошли и от своих долгов решили откреститься (как "Караван"), очевидно не подумав, что вернуть доверие инвесторов в посткризисные времена им будет нелегко.

Не менее важной функцией финотдела стала инициация пересмотра отношений со старыми клиентами компаний. Ведь с массовой задержкой платежей со стороны заказчиков за последний год столкнулась каждая вторая фирма. "В условиях кризиса появилось больше неплательщиков, поэтому мы стали практиковать более взвешенный подход к каждому клиенту. Например, практически никогда не предоставляем товарные кредиты, кроме того, у нас очень жестко зафиксированы отсрочки платежей, мы их оговариваем индивидуально", — отметила финансовый директор корпорации S.I.GROUP (производство снэков, товаров народного потребления и пр. — ТМ "Флинт", "Мачо", SEMKI и пр.) Елена Васюхно. К слову, из-за проблем с дебиторской задолженностью в сегодняшней непростой экономической ситуации добавилось работы и у юридических департаментов предприятий.

HR-отдел

Первой и самой распространенной мерой в деятельности этого департамента стало сокращение персонала. Согласно многочисленным исследованиям по данной тематике, ее использовала почти каждая вторая украинская компания. При этом в среднем предприятия сокращали численность своего штата на треть. Комментируя подобное решение, во многих компаниях отмечают: такой шаг пошел бизнесу только на пользу. Он позволил провести ревизию кадров и не только значительно сократить бюджет, но и повысить эффективность труда (за счет увольнения сотрудников, чьи функции дублировались и т. д.).

"Да, нам пришлось сократить 10% персонала (общий штат 220 чел. — Ред.), однако я объясняю этот шаг не только кризисными тенденциями. Одна из теорий в менеджменте гласит, что сокращение персонала в конце года на 10% служит толчком для развития компании. В нашей группе сокращения длились три месяца — с января по март. Кроме того, были составлены графики двухнедельных бесплатных отпусков. Сами зарплаты не снизились, но были зафиксированы в гривнях (по курсу 5,0). Пришлось отказаться и от повышений и бонусов", — говорит Татьяна Василенко, генеральный директор рекламной группы PROVID GROUP (клиенты — Life, Sandora и др.).

Немногочисленные компании, несмотря на сложные времена, постарались сохранить штат. Например, так поступили в "МЕТРО Кеш энд Керри Украина". Те отделы, на которые сейчас возлагается меньше задач, реорганизовали. Сотрудников перевели в другие подразделения или даже страны (например, в Казахстан, где компания готовится к открытию первого магазина).

Во многих международных компаниях вариантом решения проблемы стало возвращение иностранных сотрудников в их родные представительства. Особую популярность эта мера получила среди крупнейших аудиторских фирм. Кроме того, поскольку этот шаг в основном коснулся сотрудников высшего уровня, их уход позволил даже в кризис осуществлять повышения.

Второе серьезное изменение в работе HR-отделов произошло из-за перемены ситуации на рынке труда. Хотя бал сегодня правят работодатели — на одну вакансию может приходить до сотни резюме — работы у рекрутеров не убавилось. Настоящих талантов на рынке существенно больше не стало, но выявить их из общей массы стало гораздо сложнее.

Большое предложение на рынке труда, а также оптимизация расходов на персонал привели к уменьшению зарплат. Так, по данным "Эрнст энд Янг", в среднем украинские предприятия сократили ФОТ на 23%. Многие компании оклады своим работникам не уменьшали, но пересмотрели подходы к их начислению. Например, если раньше в корпорации S.I.GROUP сотрудники получали определенную фиксированную зарплату, то сейчас она состоит из двух частей: базовой 40-70% и переменной — 30-60% (в зависимости от специфики деятельности работника). Если человек с какими-то задачами не справляется — переменная часть зарплаты уменьшается и наоборот — при перевыполнении плана появляется возможность заработать больше.

Впрочем, менять оклады сотрудников стали не во всех компаниях. В некоторых решили довольствоваться отменой ежегодного повышения зарплат и бонусов. Так, если еще год назад предприятия изощрялись в разнообразии нематериальных бонусов для персонала, то сегодня даже базовые "блага", вроде страховки и бесплатных обедов, — большая редкость. Шаг вполне ожидаемый, учитывая, что лучшей мотивацией для большинства людей стало сохранение рабочего места. "Лучше отказаться от каких-то дополнительных благ для определенной части работников, но сохранить существующий уровень заработной платы. Поэтому меры по экономии затрат на персонал начались именно с соцпакета", — пояснила позицию своей компании, а также большинства украинских работодателей директор департамента управления персоналом S.I.GROUP Дарья Киселева, корпорация-работодатель которой еще в прошлом году спонсировала отдых 900 сотрудников на море.

Что касается денежных бонусов, которые в значительной мере также были урезаны, то сегодня они привязаны в основном к результатам работы. Премий за "долгожительство" и прочее людям, которые работают в компаниях много лет, практически не осталось.

Интересная ситуация сложилась и с обучением персонала. Многие фирмы сократили сотрудничество с подрядчиками и стали проводить тренинги своими силами. Те же, кто оказался не готов отказываться от аутсорсинга, пересмотрели контракты с поставщиками услуг. "Мы в значительной мере отказались от услуг сторонней компании из Великобритании, которая обучала наших сотрудников, и сегодня обучающие курсы читают преподаватели нашего внутреннего подразделения Академии бизнеса. Поэтому обучение одного специалиста обходится приблизительно на 50% дешевле, чем раньше", — рассказал управляющий партнер компании "Эрнст энд Янг" Алексей Кредисов.

Отдел маркетинга

За год кризиса более половины отечественных предприятий вынуждены были почти на 40% сократить свои затраты на маркетинг и сбыт. Одной из ключевых задач маркетологов в период кризиса стала переориентация на измененные предпочтения клиентов. Для которых в большинстве случаев решающим стала не "модность" или другие характеристики продукта, а его цена.

"Если год назад мы выводили новую линейку безлимитных пакетов, то сейчас мы вывели линейку антикризисных тарифов с бесплатным общением внутри сети. Иначе говоря, если вчера мы помогали брать кредит, то сегодня помогаем клиентам экономить", — отмечает по этому поводу директор по маркетингу компании "МТС Украина" Василь Лацанич.

В конечном итоге кризис даже позитивно отразился на работе украинских отделов маркетинга — их бюджеты сегодня используются с максимальной эффективностью. И не только потому, что на счету каждая копейка. Поскольку все рекламные носители в Украине по сравнению с прошлым годом значительно снизились в цене, сегодня за те же деньги можно получить в несколько раз больше услуг, чем в прошлом году. "Сложившаяся ситуация научила меня за счет переговорного процесса получать привычно-обычный набор маркетинговых услуг от тех же рекламных агентств, но за гораздо меньшие деньги. Я отлично понимаю, что поставщики стремятся всеми силами удержать клиентов. И это дает мне все основания требовать дополнительных уступок. Пусть это звучит жестко, но я научилась "отжимать" поставщиков маркетинговых услуг на всевозможные скидки для компании", — поделилась опытом директор по маркетингу подразделения "Гарнье/Мейбелин" компании "Лореаль" Алена Банницина. Значительное внимание рекламодатели стали уделять и относительно дешевой интернет-рекламе. Например, акцент на ней сделала компания "Проктер энд Гембл".

Сокращение бюджетов на спонсорство стало еще одной тенденцией, которую принес кризис. Как рассказал Алексей Кредисов, его компания в этом году не проводила профессиональные конференции, а от партнерства и спонсорства некоторых дорогостоящих мероприятий вообще отказались.

Что касается PR-направления фирм, то согласно данным коммуникационной компании "Михайлов и Партнеры. Украина", PR-бюджеты предприятий за год кризиса сократились на 10-30%. По словам генерального директора этой компании Марины Стародубской, наименьшая степень сокращений бюджетов на коммуникации наблюдалась на предприятиях, которым необходимо постоянно общаться с зарубежными СМИ, инвесторами и партнерами. Такие организации работают в более требовательном информационном поле, в котором отсутствие или несвоевременная подача информации могут нанести серьезные репутационные и финансовые потери.

Отдел продаж

Ценность отдела продаж в условиях кризиса возросла для компаний как никогда. Несмотря на то что почти две трети украинских фирм потеряли в среднем 26% своих продаж (данные "Эрнст энд Янг"), этот департамент стал едва ли не единственным, бюджет которого в кризис не попал под сокращение. Более того, во многих компаниях именно за последний год произошли серьезные инвестиции в этот отдел и его реформирование. Например, в "Лига-Нова" решили запустить интернет-магазин по продаже мебели, в кондитерской компании "АВК" вся торговая команда начала работу в новой системе Sales Work, которая в том числе позволила, экономя время и средства, полностью контролировать работу подразделения, при необходимости корректировать задачи людей не по факту их выполнения, а еще в процессе и т. д.

О возросшей роли отделов продаж косвенно свидетельствует также то, что в большинстве организаций сотрудники этого департамента стали единственной категорией персонала, которой в полном объеме сохранили бонусы.

В "МЕТРО Кеш энд Керри Украина" с целью стимулирования продаж также было решено внедрить новую услугу, которая обернулась созданием целого отдела — доставки. Теперь эта структурная единица координирует доставку свежих товаров специальными машинами, оснащенными холодильниками, клиентам сегмента HoReCa. Благодаря этому компании удалось привлечь новых клиентов, среди которых, к примеру, отель Radisson.

Чтобы удержать продажи, многие компании внесли коррективы в технологии производства своих продуктов. Например, компания "Снек Экспорт" постаралась минимизировать долю импортных составляющих в своей продукции. "Технологи компании провели большую работу по замене импортных ингредиентов на аналогичные отечественного производства. Ранее практически всю вкусоароматику для наших брендов "Козацька розвага" "ФЛIНТ" мы закупали за рубежом. С наступлением кризиса мы инициировали ряд переговоров с отечественными производителями по вопросу разработки специй и вкусов, которые станут достойными аналогами импорта. Эта работа заняла около полугода, и сейчас по многим позициям мы перешли на отечественную продукцию, чем добились существенного уменьшения стоимости специй", — рассказывает генеральный директор "Снек Экспорт" Андрей Бутков.

Административный отдел

Тотальная экономия коснулась и административных отделов компаний. Согласно данным "Эрнст энд Янг", в среднем бюджеты были урезаны на 24%. Причем подобную меру практиковали у себя почти 80% компаний.

Предприятия ужесточали свою внутреннюю политику в отношении командировок, обеспечения сотрудников питанием, корпоративных поездок на такси и прочих "благ". Например, в "МЕТРО Кеш энд Керри Украина" с начала кризиса топ-менеджмент стал летать только эконом-классом. А часть международных встреч и переговоров была перенесена в онлайн-режим.

Существенной строчкой экономии для компаний в кризис стала и аренда недвижимости. Падение данного рынка позволило половине украинских фирм получить лучшие условия от своих арендодателей. А сокращение персонала и другие меры, проведенные в компаниях (оптимизации запасов сырья и пр.), привели к тому, что уменьшились площади необходимых помещений, что позволило сэкономить на аренде.

Врочем, одной из самых действенных мер для оптимизации административных бюджетов компаний стало вовлечение в режим экономии всех сотрудников. По словам руководителя отдела маркетинга и рекламы компании "Лига-Нова" Инны Крыловской, в их организации люди с большим пониманием отнеслись к сложившейся ситуации. Сотрудники старались беречь ресурсы компании вплоть до, казалось бы, таких мелочей, как печать с двух сторон листа, выключение света, звонков со стационарного телефона через шлюз вместо корпоративного мобильного телефона и т. д.

Что из рабочих будней ушло навсегда?

Вадим Гриб, председатель наблюдательного совета ГК "ТЕКТ"

Больше нет отношения к риск-менеджменту, как к чему-то второстепенному. Именно из-за отсутствия грамотной оценки рисков многие предприятия сегодня оказались не в состоянии выполнять обязательства по кредитам, погашать облигации и пр.

Роберт Шаус, партнер консалтинговой компании Bain & Company

После кризиса инвестиции будут проходить более длительную и тщательную экспертизу. Меньше времени будет тратиться непосредственно на приобретение активов, больше внимания теперь будет уделяться повышению эффективности и развитию существующих бизнесов.

Татьяна Попова, генеральный директор РА МЕХ

Ушли: подход к людям "человек хороший, а как профессионал, может, позже раскроется"; 25 видов чая для сотрудников (остановились на шести); "мой рабочий день заканчивается в 18.00" — как ответ и для меня, и для сотрудников.

Сергей Гаврилко, генеральный директор "Автохаус Киев"

Навсегда ушла вера в постоянное светлое будущее. Раньше все думали, что мы будем только расти и дорожать, забыли 98-й год. Ушло пренебрежение к любым рискам, основанное на том, что дальше все должно быть лучше и лучше.

Алексей Кредисов, управляющий партнер "Эрнст энд Янг"

Кризис напомнил, что и в самые лучшие времена бизнесу нужно думать о том, что ситуация может быстро и кардинально поменяться. Метафора "Жизнь как зебра, в которой белая полоса чередуется с черной" вполне
актуальна, и к такой смене всегда
нужно быть готовым.