Согласие vs. понимание

Заседание совета директоров. Команда менеджеров презентует новый стратегический план. Это итог нескольких месяцев напряженной работы. Самостоятельной или под опекой консультантов. На хорошем принтере распечатаны десятки слайдов, диаграмм, таблиц. Все очень серьезно, привлекательно, энергично и уверенно...

Конечно же, руководители компаний, знающие классические постулаты лидерства, обратят внимание на энтузиазм не только тех, кто стратегию презентует, но и тех, кто будет ее реализовывать. Вот несколько утверждений, по согласию с которыми полезно тестировать поддержку стратегии (например, по шкале от 1 до 5, где 1 — абсолютно не согласен, 2 — не согласен, 3 — не могу сказать точно, 4 — согласен, 5 — абсолютно согласен):

- Я считаю, что данная стратегия в полной мере позволяет использовать потенциал нашей компании.

- Я готов приложить все усилия, чтобы обеспечить максимальный вклад своего подразделения в реализацию этой стратегии.

- Я считаю, что данная стратегия позволит укрепить конкурентные преимущества нашей компании и обеспечить лояльность клиентов.

И так далее. Что если "пятерки" и "четверки" по всем пунктам поставило абсолютное большинство менеджеров? Скажем, 14 из 20? И только у шести остальных по каким-то позициям добавились "тройки"? Предложите теперь всем этим 20 менеджерам выразить свое отношение к следующему блоку утверждений. По той же самой пятибалльной шкале:

- Я понимаю главные выгоды активизации работы с нами, которые новая стратегия дает нашим клиентам (и выгоды переключения для клиентов конкурентов).

- Я понимаю, как будет оцениваться вклад моего подразделения в реализацию новой стратегии.

- Я понимаю, какая информация (ресурсы, полномочия) будет нужна для обеспечения того, чтобы вклад моего подразделения в реализацию стратегии был максимальный.

- Я понимаю, от чьих результатов зависит вклад моего подразделения в реализацию стратегии.

Приведенные выше в качестве примера вопросы тестируют уже не поддержку (согласие), а понимание стратегии. Причем понимание не общей идеи (которая, допустим, для производителя FMCG-продукции может заключаться в активизации работы с региональными сетями и дистрибьюторами), а именно того, от чего будет зависеть результат.

Как много менеджеров обойдутся в своих оценках без "троек", "двоек" и даже "единиц"? И как действовать руководителю, если будет обнаружено, что половина или больше менеджеров согласились с той стратегией, которую вообще-то не понимают? Очевидно одно, игнорировать такой сигнал опасно.

Настоящее лидерство в работе над стратегией — это не только борьба за согласие и поддержку. Это прежде всего борьба за понимание! Менеджерам часто гораздо комфортнее просто согласиться со стратегией, чем понять ее логику и детали. Потому что понять — это уже принять на себя часть ответственности за конечный результат!

А PowerPoint, Excel, цветной лазерный принтер — это, конечно, хорошо. Но что именно в каждом конкретном случае отражает обилие слайдов, цифр, матриц, диаграмм, стратегических карт, таблиц и рисунков? Глубину анализа и проработанность вопросов либо, наоборот, дефицит их понимания и отсутствие настоящих идей?

Чтобы узнать ответ, попросите менеджеров всю презентацию стратегии, состоящую из десятков или даже сотен слайдов, трансформировать всего лишь в пять. Вот эти пять вопросов (5Q), определяющие главное содержание стратегического плана компании:

1) Что из того, что мы делаем сейчас, далее мы будем делать с тем же уровнем интенсивности?

2) Что мы будем делать менее интенсивно?

3) Что мы будем делать более интенсивно?

4) Что мы будем делать впервые?

5) Что мы прекращаем делать?

Энтузиазм менеджеров по отношению к этому упражнению и время, требуемое на то, чтобы его выполнить, скажут о многом. Как и, разумеется, сами пять полученных слайдов.

Владислав Белошапка, автор "Управленческой результативности" и "На пути к эффективному менеджменту", доктор экономических наук, профессор