Название вашего управления звучит довольно классически – взаимодействие с трудовым коллективом. Однако за этой формулировкой стоят более 17 тыс. человек: от разработчиков до кассиров и инкассаторов в прифронтовых регионах. Как за годы полномасштабных вызовов изменились запросы работников в банк как работодатель?

- ПриватБанк – это уникальная экосистема, где каждая роль критически важна для устойчивости страны. Наши IT-специалисты обеспечивают бесперебойность цифрового банкинга, а команды отделений и инкассации — работу на местах, открывая двери для клиентов, несмотря на обстрелы и проблемы со светом.

Управление благосостоянием (wellbeing) столь масштабной команды — это не точечная задача одного подразделения. Это большая кроссфункциональная работа HR-бизнес-партнеров, центров экспертиз и лидеров на всех уровнях.

Если говорить о запросе работников, по-моему, его суть не изменилась. Люди всегда стремятся к прозрачности, равенству в отношениях и уважения к их достоинству. Но проявление этой заботы со стороны банка стало значительно более глубоким и индивидуализированным.

В нашем коллективе представлены все группы общества: мобилизованные коллеги, ветераны, люди с инвалидностью, ВПЛ, жители прифронтовых городов и относительно безопасных регионов. У каждого из них свой контекст, но общая потребность в стабильности. Поэтому мы существенно расширили программы целевой финансовой помощи, трансформировали психологическую поддержку и инвестируем во внутренние программы обучения по резильентности и самоподдержке.

Мы сменили саму философию коммуникации: стали более открытыми. Честно говорим о наших вызовах и сильных сторонах, вместе анализируем ошибки и чествуем память тех коллег, которые отдали жизнь, защищая Украину.

Термин "wellbeing" часто воспринимают как модный HR-тренд. Как вам удается совмещать четкие стандарты и трудовую дисциплину системного банка с живой эмпатией к работнику?

– Одна из ценностей нашего банка – клиент в центре внимания. И для нас этот подход начинается с внутреннего клиента – нашего работника. За каждой операцией, за каждым внутренним запросом всегда стоит человек со своими переживаниями и уникальной жизненной ситуацией. Действенный wellbeing — это синергия четких формализованных процессов, без которых банк не может функционировать, и человечного, гибкого лидерства. Трудовой распорядок обеспечивает жизнедеятельность банка, но он не может быть слеп к человеческой боли. Если у работника из-за обстрела повреждено жилье или пришло трагическое известие с фронта, сухие инструкции уступают место поддержке.

Поэтому мы внедряем культуру, где стандарты сочетаются с постоянным вниманием к состоянию человека:

• ежедневное внимание и вопросы "Ты как?" от непосредственного управляющего;
• системный фокус "Как вы?" от HR-команды;
• развита культура самодиагностики "Как я?" с самого работника.

Для нас важно, чтобы забота была действенной, поэтому показатель удовлетворенности команды (eNPS) является частью годовых KPI не только для HR, но и для топ-менеджмента банка. Кроме того, мы учитываем исследование здоровья организации (OHI) и привлекаем внутренних волонтеров к разработке изменений. И главное – мы не боимся критической обратной связи. Именно он помогает нам создавать программы, действительно нужные людям.

Как построена архитектура wellbeing в ПриватБанке?

- Мы убеждены, что благосостояние команды возможно только при комплексном подходе. Наша система поддержки базируется на четырех направлениях.

Финансовое благополучие. Мы внедрили программы поддержки работников в случае болезни, повреждения или уничтожения жилья, ранения, необходимости реабилитации, инвалидности, потери близких на войне. Действуют специальные программы по релокации работников с опасных и оккупированных территорий. Кроме того, мы просматриваем заработную плату дважды в год по результатам работы и обеспечиваем прозрачную систему KPI, чтобы каждый видел свой вклад и мог влиять на свой доход.

Физическое благополучие. Мы поддерживаем активный образ жизни: предлагаем скидки на абонементы в спортклубы и развиваем корпоративный спорт. Это и онлайн-занятия по йоге и стретчингу, и участие в чемпионатах по футболу и баскетболу, мультиспортивных челленджах и Киевскому марафону Несокрушимости. Отдельный фокус – индивидуальные программы медицинского страхования, в частности для работников с инвалидностью и демобилизованных коллег. Такие программы предусматривают покрытие заболеваний и состояний, которые обычно являются исключениями: хронические болезни в ремиссии, состояния, связанные с активным участием в военных действиях и т.д.

Ментальное благополучие. Мы организовываем индивидуальные консультации с профессиональными психологами как для работников, так и для членов их семей. Коллеги по управлению учебой постоянно проводят вебинары, тренинги и воркшопы по асертивности, критическому мышлению, поддержке ментального здоровья. Для восстановления сил команды предоставляем дополнительные четыре дня к отпуску в год, а также проводим Месяц ментального здоровья – серию вебинаров, посвященных психологической стойкости и физическому благополучию. Профессиональное благополучие. Люди выгорают, если не видят развития, потому мы инвестируем в потенциал сотрудников.

Это широкая экосистема внутренних курсов и оплачиваемая внешняя учеба. Действует программа признания и поощрения, вознаграждающая работников за чрезвычайные достижения, а также настроенные процессы внутреннего найма и программа "Карьерная лестница". Мы гордимся нашими профессиональными сообществами, где коллеги могут обмениваться опытом и расти вместе с банком. Главное для нас – баланс. Только объединяя финансовую стабильность, физическое здоровье, психологическую поддержку и карьерное развитие, мы можем создать по-настоящему защищенную среду для каждого работника.

Реинтеграция ветеранов и ветеранок – один из самых сложных вызовов для общества и бизнеса. Как ваше управление выстраивает взаимодействие с возвращающимися с фронта коллегами?

- Мы стремимся поддерживать доверительные отношения с мобилизованными коллегами на протяжении всего периода службы, ведь эта непрерывная связь является основой для их успешного возвращения к работе. Реинтеграция – это общая задача для всего банка, где каждый шаг является результатом слаженной работы кроссфункциональной команды.

Понимая важность времени восстановления, мы также компенсируем демобилизованным работникам расходы на оздоровление и отдых вместе с семьями. Особое внимание уделяем развитию внутренней культуры банка через учебные программы, которые помогают командам лучше понимать опыт ветеранов и выстраивать взаимодействие без формализма или стигматизации. В то же время, наши общебанковские инициативы по психологической поддержке направлены на весь коллектив, ведь влияние войны испытывает каждый.

Для нас также есть обязанность хранить память о погибших сотрудниках и системно поддерживать их семьи и детей. Один из главных вызовов сегодня — это стереотипы и предубеждения по отношению к ветеранам, поэтому мы ведем просветительскую работу, чтобы развеивать эти мифы и избегать шаблонных, роботизированных решений. Возвращение с войны — длительный и сложный процесс, где каждый кейс индивидуален: кто-то стремится как можно быстрее вернуться к привычному ритму задач, а кому-то нужно время и смена направления. Наша задача – развивать подходы так, чтобы каждый коллега чувствовал уважение и реальную поддержку.

Банк активно развивает программу психологической поддержки. Как вы оцениваете уровень доверия к этому инструменту внутри такой большой структуры?

- Изменение культуры отношения к ментальному здоровью – это длительный путь. Стереотип о том, что мы должны быть "железными", а обращение за помощью является признаком слабости, формировался годами в нашем обществе. Мы отдаем себе в этом отчет и действуем последовательно.

Здесь критически важны два фактора.

Личный пример фаворитов. Когда руководители высшего звена или топ-менеджеры открыто говорят на встречах: "Я чувствую усталость, я замечаю выгорание и работаю со специалистом, чтобы восстановить ресурс", это легализует уязвимость. Это показывает команде, что забота о своем состоянии – признак зрелости и ответственности.

Бескомпромиссная конфиденциальность. Мы четко коммуникируем правила: ни непосредственный руководитель, ни директор по HR, ни председатель правления не имеют и без доступа к информации о том, кто и с каким запросом обращался к психологу.

Наша ценность – "прозрачность строит доверие", и люди видят, что обращение за помощью никоим образом не влияет на их карьеру. Усталость в обществе скапливается, и мы видим рост потребности в поддержке. Сейчас мы привлекаем внешних экспертов для аудита программы, чтобы сделать ее более доступной и эффективной для каждого сотрудника.

В крупных организациях часто возникает разрыв между стратегией головного офиса и реальностью региональных отделений. Как вы контролируете качество внедрения wellbeing инициатив на местах?

– Для нас минимизация этого разрыва является приоритетом. Мы выстроили многоуровневую систему обратной связи, где все данные анализируются исключительно в обобщенном, анонимном виде:

1. Регулярное исследование. Мы отслеживаем динамику eNPS (индекс лояльности), OHI (индекс организационного здоровья, отражающий уровень психологической безопасности) и CSAT (оценка удовлетворенности конкретными программами).
2. Диалог с командами. Метрики указывают на тенденции, но живой фидбэк дает понимание контекста. Мы анализируем отзывы как линейных специалистов, так и менеджеров, чтобы корректировать программы в реальном времени.
3. Внутреннее сообщество OHI и HRBP. Наши HR-бизнес-партнеры в регионах и активные волонтеры OHI являются непосредственным мостиком, который позволяет слышать голос каждого отделения, фиксировать реальные потребности людей на местах и оперативно на них реагировать.

Как вы собираете обратную связь от коллектива? Как вы проверяете, что инструменты wellbeing действительно работают на местах?

- Как я уже отмечала, мы регулярно измеряем разные параметры по таким метрикам, как eNPS, OHI, CSAT и т.д. Эти метрики дают нам масштабную картину, но прямые отзывы от линейных специалистов и руководителей помогают нам понять контекст и корректировать программы в реальном времени.

Отображается ли эффективность программ заботы в классических бизнес-показателях?

- Безусловно, мы анализируем вовлеченность, уровень использования инструментов (Utilization Rate) и динамику текучести кадров. Но в текущих реалиях мы смотрим на эти метрики через призму человеческого контекста.

Сегодня наша главная задача — не просто достичь идеальных маркеров удовлетворенности, а оказать людям сопротивление, которое поможет им сохранять устойчивость, продолжать профессиональное исполнение своих обязанностей и поддерживать друг друга. Поэтому показатели, например той же текучести кадров, мы всегда оцениваем системно с учетом общих тенденций на рынке труда и демографической ситуации в стране.