С 2022 года Банк Креди Агриколь реализует программу внутренней мобильности и переобучение персонала как ответ на дефицит кадров. Каково влияние этой программы на бизнес-результаты?

- В Украине многие HR-практики приобретают особое значение во время войны. В нашем понимании внутренняя мобильность – это инструмент обеспечения бизнес-устойчивости. В условиях дефицита кадров и военных вызовов, мы получили возможность быстрее закрывать критические вакансии благодаря собственным талантам. Это позволяет сокращать время поиска специалистов, снижать затраты на внешний рекрутинг и сохранять экспертизу внутри организации.

Также такой подход, когда мы, прежде чем открыть внешний поиск, рассматриваем внутренних кандидатов, создает возможности для карьерного движения наших работников, которые уже поработали в банке и могут использовать свои знания и проверенные опытом навыки для достижения бизнес-результатов на новой должности как можно скорее. Сотрудники видят реальные карьерные возможности в банке, что оказывает положительное влияние на уровень вовлеченности и удержания персонала. В результате бизнес получает более гибкую организацию, способную быстро реагировать на изменения рынка.

Выходит ситуация, когда и бизнес, и работники в выигрыше. Не стоит забывать, что наем специалиста извне придает рисков: приживется ли новый человек, сможет ли достичь ожидаемого уровня, будет ли носителем тех же ценностей и правил, которые делают нашу организацию успешной. Сейчас почти треть всех открываемых у нас вакансий заполняется изнутри. Так мы обеспечиваем непрерывность бизнеса и достижение наших стратегических целей.

В рамках долгосрочной стратегии банк увеличивает инвестиции в развитие персонала, чтобы обеспечить доступ к новым профессиям, карьерному росту и формированию полноценных команд. Сколько банк ежегодно инвестирует в образовательные программы и какие результаты планируется достичь по итогам 2026 года?

– Мы ежегодно последовательно увеличиваем инвестиции в развитие сотрудников. Сейчас наш бюджет на обучение составляет около 20 млн грн. Для нас это стратегическая инвестиция в будущую конкурентоспособность банка. Наша задача — создать экосистему обучения, где каждый сотрудник может получить новые компетенции, подготовиться к следующему карьерному шагу или даже овладеть новой профессией внутри банка. К концу 2026 года мы стремимся увеличить долю сотрудников, проходящих регулярное обучение, расширить внутренний кадровый резерв и повысить готовность работников к новым цифровым и бизнес-вызовам.

Банк развивает систему непрерывного обучения (continuous learning) как фундамент HR-стратегии на ближайшие годы. Расскажите, в чем состоит эта система и какие ее преимущества вы уже видите?

- Модель непрерывного обучения означает, что развитие перестает быть разовым событием и становится частью ежедневной работы. Мы создаем возможности для обучения в разных форматах: онлайн-курсы, внешние и внутренние тренинги, микрообучение, внутренние академии, например Агрошкола, наставничество, обмен знаниями между коллегами. Основное преимущество состоит в том, что работники скорее адаптируются к новым требованиям рынка и технологий. Для банка это означает более высокую скорость внедрения изменений, развитие инноваций и формирования культуры, где обучение становится естественной частью профессиональной жизни.

Банк является одним из лидеров цифровизации HR процессов. Введен цифровой рекрутинг, preboarding и onboarding, LMS-системы, HR-аналитика, автоматизация полного HR-цикла и т.д. Какие цифровые инструменты сегодня стали наиболее востребованными в HR и почему?

- Сегодня наибольшим спросом пользуются инструменты, которые помогают принимать решения на основе данных и улучшать опыт сотрудников. Это, прежде всего, HR-аналитика, цифровые платформы обучения, решения на базе искусственного интеллекта. Мы понимаем, что цифровизация позволяет HR-командам меньше времени тратить на административные процессы и больше на стратегические задачи: развитие талантов, организационные изменения и поддержку бизнеса.

В то же время, чрезмерная цифровизация способна сделать работу с людьми обезличенной и заставить работников чувствовать себя брошенными. Какие программы поддержки и привлечения сотрудников в сложное время практикует Креди Агриколь?

Технологии призваны упрощать нашу жизнь, но они не должны заменять человеческие отношения. Наш подход состоит в том, чтобы использовать цифровые инструменты для ускорения процессов, но сохранять личный контакт там, где он критически важен. Это особенно важно для культуры французского банка, где на уровне ценностей личный контакт и человеческие отношения. Поддержка и привлечение в условиях войны требует быть поближе к каждому человеку. Такое внимание и осведомленность о каждом — ответственность непосредственных руководителей, которых мы учим быть настоящими лидерами.

Также мы уделяем большое внимание программам поддержки сотрудников: психологической помощи, программам благосостояния, регулярным встречам с руководителями, социальным инициативам и поддержке командного взаимодействия. В прошлом году HR-команда банка стала победительницей в номинации "Добробут и здоровье" в ежегодной Всеукраинской премии HR Pro Awards 2025 с программой "Ты можешь полагаться на Креди Агриколь".

Фонд солидарности, который спонсирует французская штаб-квартира, помогает нашим работникам, в частности, в восстановлении жилья, поврежденного из-за войны, и оказывает финансовую поддержку в других сложных ситуациях, вызванных войной. Для нас важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал не только эффективность процессов, но и заботу со стороны организации, что делает нашу HR деятельность социально ориентированной.

Какие компетенции сегодня наиболее дефицитны в финансовом секторе? Какие навыки и профессии наиболее желательны? Как банк выявляет и развивает квалифицированный кадровый резерв среди талантливых сотрудников?

- Наиболее востребованными остаются цифровые компетенции. Это специалисты по анализу данных, кибербезопасности, цифровых продуктов, автоматизации процессов и искусственного интеллекта, а также аналитики различных направлений. В то же время все большее значение приобретают навыки адаптивности, критического мышления, управления изменениями и сотрудничества между функциями.

Для развития кадрового резерва мы используем комплексный подход: оценка потенциала, программы развития лидерства, внутреннюю мобильность, индивидуальные планы развития и регулярные сессии, посвященные анализу наших талантов. Это помогает своевременно выявлять будущих лидеров, преемников и готовить их к новым ролям.