HR Wisdom Summit 2026: как украинские компании строят бренд работодателя, которому верят

Участники панели говорили откровенно: о токсичных руководителях, которых приходится «резать», о войне как катализаторе новых ценностей, о поколении Z, под которое HR-менеджерам пришлось ломать самих себя, и о том, удержит ли бренд сотрудника, которому конкурент предлагает вдвое большую зарплату.

Модерировала дискуссию Татьяна Шерман , руководительница по развитию бизнеса и партнерства Academy DTEK. Она напомнила, что само понятие "бренд работодателя" сформулировал в начале 2000-х Саймон Барроу, и привела определение, которое сама обожает: бренд – это не то, что компания говорит о себе, а то, что говорят о ней сотрудники, когда HR выходит из комнаты.

Своим опытом и видением поделились:

• Марина Зварыч - директор по личному страхованию СК "ИНГО";
• Дарья Багмет - начальник департамента кадровых сервисов и отбора персонала НАК "Нафтогаз Украины";
• Марьяна Кошарновская - старший менеджер по персоналу AB InBev Efes Ukraine;
• Наталья Король - директор департамента по управлению персоналом и трансформации бизнеса "ТАС Агро";
• Вюсал Талибов - HRD Foundation Coffee Roasters.

Открывая дискуссию, модератор предложила участникам дать собственное определение бренда работодателя — и ответы сразу задали тон разговору, в котором искренность ценилась выше формулировки из учебника.

Марьяна Кошарновская , старшая менеджер по персоналу AB InBev Efes Ukraine, убеждена, что настоящий бренд живет не на карьерных ярмарках, а дома у сотрудников. Для нее главный индикатор — то, как человек говорит о работодателе в неформальной обстановке, когда его никто не слышит и не оценивает.

"Я всегда говорю своей команде, что бренд работодателя - это не когда мы ходим на джоб-фесты и рассказываем о себе. Это когда дома наши сотрудники по бокалу "Черниговского" рассказывают о компании", - отметила она.

Самым честным аудитом EVP Коршановская называет повторный наем: если через некоторое время человек рекомендует компанию друзьям или родственникам или возвращается сам — значит, обещания были реальными. По ее словам, в компании практикуют exit-интервью, во время которых выясняют, почему человек идет и есть ли шанс на возвращение. Показатель повторного найма составляет 2–3%, и в компании относятся к этому толерантно.

"Мы не можем всем реально нравиться. Но самый честный аудит вашего EVP - это когда через некоторое время ваш сотрудник будет рекомендовать вашу компанию своим друзьям, родственникам или сам вернется", - подчеркнула эксперт.

Марина Зварыч , директор по личному страхованию СК "ИНГО" , видит суть бренда в гордости сотрудников за свое место работы. Для нее показательно то, что люди не скрывают, где работают, а говорят об этом открыто.

Размышляя о границе между сильным брендом и отретушированным маркетингом, она провела аналогию со своей профессиональной сферой. По ее словам, картинку можно продавать очень долго, но момент истины наступает, когда начинается реальный опыт – первое взаимодействие с коллективом быстро снимает розовые очки.

"Когда мы продаем полис страхования, мы продаем определенное обещание — на будущее, если что-то произойдет. И предел наступает, когда происходит страховой случай. Так же с сотрудником: когда он видит реальный опыт, он понимает, где реклама, а где реальность", — объяснила Зварич.

Отдельно она предостерегла коллег не путать токсичность руководителя со сложностью работы на определенном звене – это разные вещи, которые легко смешать.

Дарья Багмет , начальник департамента кадровых сервисов и отбора персонала НАК "Нафтогаз Украины", дала лаконичное определение: бренд — это то, что остается вне медиаобнаружений, сама суть. Она рассказала, что появление нового руководителя повлияло и на восприятие компании: кандидаты видят, что большая государственная структура может быть современной. В то же время она честно очертила, чем отличается бренд "Нефтегаза".

"Наш бренд отличается тяжестью работы и немного такой героизацией, от которой все устали, потому что людям это тяжело нести на себе. Но наша работа имеет вес, и она не метафорична. Это работа, которая оказывает влияние не на бизнес-результат, а на страну", - подчеркнула Бегмет.

Она убеждена: бренд формирует не HR, не медиа и внешние проявления, а сами руководители внутри компании. Именно поэтому, по ее мнению, уже на этапе собеседования видна проблема, когда человек говорит, что идет не от работы, а от конкретного руководителя.

Наталья Король , директор департамента по управлению персоналом и трансформации бизнеса "ТАС Агро", вспомнила собственную историю 2008 года, когда на собеседовании в коридоре крупной компании встретила знакомую, и сказала: "Ты хочешь здесь работать? Здесь классно". Именно такое живое свидетельство, по ее мнению, и есть бренд.

Отвечая на вопрос модераторки, чем бренд работодателя отличается от красивого лого и айдентики, она объяснила феномен ТАС Агро через фигуру лидера. Компании 18 лет, но громко на рынке она зазвучала только за последние три года с появлением нового руководителя.

"Люди хотят историю успеха, и у нас сейчас компания, которая создает эту историю на глазах всего рынка. Это привлекает классных людей - профессиональных, с опытом, вдохновением, энергией. И когда мы встречаемся с кандидатами, слышим: "Я смотрю вашего генерального директора, он такое говорит. Это правда?". Конечно, правда — потому что искренность не спишешь с картинки, она рождается непосредственно в процессе работы", — рассказала Король.

Эффект она подкрепила цифрами последнего исследования вовлеченности: 90% работников оценили свое доверие к генеральному директору на 10 из 10. По ее словам, все хотят заскочить на корабль, паруса которого наполнены успехом и подтверждены финансовым результатом.

Затронула спикер и более острую тему — влияние токсичных менеджеров среднего звена. Там, где есть люди, есть и подобные проблемы, однако психологическая осведомленность общества сейчас значительно возросла, и работники больше не готовы с этим мириться.

"Токсичные линейные руководители - это самая большая угроза HR-бренду, способная его просто разрушить. В руках HR - формировать культуру открытости, при которой о таких вещах не боятся заявлять. Именно сейчас у нас этап, когда мы выбираем говорить об этой проблеме вслух", - отметила она.

В то же время, Наталья добавила, что иногда нездоровая атмосфера в коллективе является лишь симптомом сложных обстоятельств, когда приходится принимать непопулярные решения. Потому радикальные шаги оправданы только в крайних случаях.

Вюсал Талибов , HRD Foundation Coffee Roasters, предложил рассматривать корпоративную культуру как код компании. По его словам, попадая в новую организацию, человек в первую очередь считывает, что здесь принято, что можно и что ему могут гарантировать.

"Корпоративная культура компании – это код, ДНК, то, как можно делать и выполнять свою работу", – пояснил он.

Отвечая на провокационный вопрос, который сказал бы о компании уволенные сотрудники, Вюсал отметил: опыт отдельного специалиста не должен совпадать с EVP, ведь ожидания компании и человека не всегда мечутся. Но вместо того, чтобы отрабатывать каждое возражение, у Foundation Coffee Roasters построили систему, в которой даже бывшие работники остаются в орбите бренда. Ушедшие получают статус "друг компании" и могут вовек покупать любую кофейную продукцию по себестоимости — даже работая уже где-нибудь.

Особое внимание он уделил теме старта работы и честности обещаний. По его словам, сейчас никто не верит просто обещаниям и причина часто не в поколении, а в том, что работодатель на старте не выполнил сказанное.

"У нас 100% специалистов получают джоб-офер перед выходом на работу. Человек не должен запоминать то, что обещали на собеседованиях. Я бы даже записывал собеседования рекрутеров", - отметил Талибов.

По его убеждению, ключевое, чтобы на старте совпадало то, что пообещал представитель компании, с тем, что человек будет делать фактически: какая зарплата, как считается KPI, от чего он зависит и к кому обращаться.

Одним из острейших моментов дискуссии стал разговор о деньгах. Модератор смоделировала ситуацию: сильный бренд, классный CEO, хорошая команда — и конкурент, который предлагает +30% или +50%. На какую цифру ушли бы сотрудники?

Кошарновская ответила самой яркой метафорой вечера: бренд без конкурентной зарплаты не работает, но и одна только зарплата без интересной работы долго не удержит.

"Удерживать сотрудника только base salary - это как содержать брак только дорогими подарками: может работать, но недолго", - отметила она.

Зварыч зафиксировала изменение рыночного настроения: если раньше люди меняли работу за плюс 10–20–30%, то теперь они ищут скорее стабильность. По ее словам, чтобы схантить специалиста уровня middle или C-level, сегодня нужно предлагать чуть ли не вдвое большую зарплату, потому что люди ценят предсказуемость и заботу — в частности, компенсационные программы и помощь в случае потери жилья.

Этот тезис цифрами подтвердила Багмет. В рамках масштабного исследования в группе "Нафтогаз", где работает 110 тысяч человек, проработали выборку из 5,5 тысяч молодых специалистов в возрасте 18-35 лет. Результат показателен: людей удерживают стабильность и предсказуемость работодателя, поддержка руководителя и наставника, соблюдение условий на старте и развитие.

"Зарплата - это база, мы все живем в материальном обществе. Но остаются люди не из-за этих вещей и идут не из-за этого", - подчеркнула она.

Наблюдение Бегмет поддержала и модератор, заметив, что ежегодные исследования ДТЭК тоже выводят на первое место стабильность, а на второе – развитие.

Отдельное внимание панель уделила работе с поколением "зуммеров", которое, по словам Шермана, в принципе не верит корпоративным обещаниям. Талибов предложил не абсолютизировать поколенное разделение: рычаги влияния универсальны, а главное — гибкость оферу под конкретного специалиста и быстрое предоставление четкой информации, чтобы человек мог "выдохнуть" и приступить к обязанностям.

Зварыч призналась, что работа с зуммерами заставила ее меняться самой.

"Когда я впервые столкнулась с зуммерами, мне пришлось ломать себя, а не их. Я говорила: "Мы хотим жить на этой работе", а они смотрят на меня: "Нет, у нас планы на вечер". Они не плохие, они классные - но и нам надо ломать свою стереотипность.

Король добавила, что учиться есть чему в обоих направлениях: придирчивость младшего поколения к четкости обещаний, графиков и функциональных обязанностей заставляет работодателей быть точнее в своих словах.

Дискуссия показала главное: в 2026 году сильный бренд работодателя — это не глянец, а совпадение обещанного и реального. Он рождается там, где искренность лидера подтверждается финансовым результатом, где токсичность не умалчивают, а называют своим именем, и где человеку на старте честно говорят, что именно его ждет. Остальные, как согласились участники панели, — только картинка, с которой очень быстро взлетают розовые очки.