HR Wisdom Summit 2026: як українські компанії будують бренд роботодавця, якому вірять

Учасники панелі говорили відверто: про токсичних керівників, яких доводиться «різати», про війну як каталізатор нових цінностей, про покоління Z, під яке HR-менеджерам довелося ламати самих себе, і про те, чи втримає бренд співробітника, якому конкурент пропонує вдвічі більшу зарплату.

Модерувала дискусію Тетяна Шерман, керівниця з розвитку бізнесу та партнерства Academy DTEK. Вона нагадала, що саме поняття "бренд роботодавця" сформулював на початку 2000-х Саймон Барроу, і навела визначення, яке сама обожнює: бренд — це не те, що компанія говорить про себе, а те, що говорять про неї співробітники, коли HR виходить з кімнати.

Своїм досвідом та баченням поділилися:

• Марина Зварич — директорка з особистого страхування СК "ІНГО";
• Дарина Багмет — начальниця департаменту кадрових сервісів та добору персоналу НАК "Нафтогаз України";
• Мар'яна Кошарновська — старша менеджерка з персоналу AB InBev Efes Ukraine;
• Наталя Король — директорка департаменту з управління персоналом та трансформації бізнесу "ТАС Агро";
• Вюсал Талибов — HRD Foundation Coffee Roasters.

Відкриваючи дискусію, модераторка запропонувала учасникам дати власне визначення бренду роботодавця — і відповіді одразу задали тон розмові, у якій щирість цінувалася вище за формулювання з підручника.

Мар'яна Кошарновська, старша менеджерка з персоналу AB InBev Efes Ukraine, переконана, що справжній бренд живе не на кар'єрних ярмарках, а вдома у співробітників. Для неї головний індикатор — те, як людина говорить про роботодавця у неформальній обстановці, коли її ніхто не чує й не оцінює.

"Я завжди кажу своїй команді, що бренд роботодавця — це не коли ми ходимо на джоб-фести й розказуємо про себе. Це коли вдома наші співробітники за келихом "Чернігівського" розказують про компанію", — зазначила вона.

Найчеснішим аудитом EVP Коршановська називає повторний найм: якщо через певний час людина рекомендує компанію друзям чи родичам або повертається сама — значить, обіцянки були реальними. За її словами, в компанії практикують exit-інтерв'ю, під час яких з'ясовують, чому людина йде і чи є шанс на повернення. Показник повторного найму сягає 2–3%, і в компанії ставляться до цього толерантно.

"Ми не можемо всім реально подобатись. Але найчесніший аудит вашого EVP — це коли через деякий час ваш співробітник рекомендуватиме вашу компанію своїм друзям, родичам або сам повернеться", — підкреслила експертка.

Марина Зварич, директорка з особистого страхування СК "ІНГО", бачить суть бренду в гордості співробітників за своє місце роботи. Для неї показовим є те, що люди не приховують, де працюють, а говорять про це відкрито.

Розмірковуючи про межу між сильним брендом і відретушованим маркетингом, вона провела аналогію зі своєю фаховою сферою. За її словами, картинку можна продавати дуже довго, але момент істини настає, коли починається реальний досвід — перша взаємодія з колективом швидко знімає рожеві окуляри.

"Коли ми продаємо поліс страхування, ми продаємо певну обіцянку — на майбутнє, якщо щось станеться. І межа настає, коли відбувається страховий випадок. Так само зі співробітником: коли він бачить реальний досвід, він розуміє, де реклама, а де реальність", — пояснила Зварич.

Окремо вона застерегла колег не плутати токсичність керівника зі складністю роботи на певній ланці — це різні речі, які легко змішати.

Дарина Багмет, начальниця департаменту кадрових сервісів та добору персоналу НАК "Нафтогаз України", дала лаконічне визначення: бренд — це те, що залишається поза медіавиявленнями, сама суть. Вона розповіла, що поява нового очільника вплинула і на сприйняття компанії: кандидати бачать, що велика державна структура може бути сучасною. Водночас вона чесно окреслила, чим відрізняється бренд "Нафтогазу".

"Наш бренд відрізняється важкістю роботи і трошки такою героїзацією, від якої всі втомилися, бо людям це важко нести на собі. Але наша робота має вагу, і вона не метафорична. Це робота, яка має вплив не на бізнес-результат, а на країну", — наголосила Бегмет.

Вона переконана: бренд формує не HR, не медіа і не зовнішні прояви, а самі керівники всередині компанії. Саме тому, на її думку, вже на етапі співбесіди видно проблему, коли людина каже, що йде не від роботи, а від конкретного керівника.

Наталя Король, директорка департаменту з управління персоналом та трансформації бізнесу "ТАС Агро", згадала власну історію 2008 року, коли на співбесіді в коридорі великої компанії зустріла знайому, і та сказала:"Ти хочеш тут працювати? Тут класно". Саме таке живе свідчення, на її думку, і є брендом.

Відповідаючи на запитання модераторки, чим бренд роботодавця відрізняється від красивого лого та айдентики, вона пояснила феномен «"ТАС Агро" через постать лідера. Компанії 18 років, але гучно на ринку вона зазвучала лише за останні три роки — з появою нового керівника.

"Люди хочуть історію успіху, і в нас зараз компанія, яка створює цю історію на очах усього ринку. Це залучає класних людей — професійних, з досвідом, натхненням, енергією. І коли ми зустрічаємося з кандидатами, чуємо: "Я дивлюся вашого генерального директора, він таке каже. Це правда?". Звісно, правда — бо щирість не спишеш з картинки, вона народжується безпосередньо в процесі роботи", — розповіла Король.

Ефект вона підкріпила цифрами останнього дослідження залученості: 90% працівників оцінили свою довіру до генерального директора на 10 з 10. За її словами, всі хочуть заскочити на корабель, вітрила якого наповнені успіхом і підтверджені фінансовим результатом.

Торкнулася спікерка й гострішої теми — впливу токсичних менеджерів середньої ланки. Там, де є люди, трапляються й подібні проблеми, проте психологічна обізнаність суспільства нині значно зросла, і працівники більше не готові з цим миритися.

"Токсичні лінійні керівники — це найбільша загроза HR-бренду, здатна його просто зруйнувати. В руках HR — формувати культуру відкритості, за якої про такі речі не бояться заявляти. Саме зараз у нас етап, коли ми обираємо говорити про цю проблему вголос", — зазначила вона.

Водночас Наталя додала, що іноді нездорова атмосфера в колективі є лише симптомом складних обставин, коли доводиться ухвалювати непопулярні рішення. Тому радикальні кроки виправдані тільки у крайніх випадках.

Вюсал Талибов, HRD Foundation Coffee Roasters, запропонував розглядати корпоративну культуру як код компанії. За його словами, потрапляючи в нову організацію, людина насамперед зчитує, що тут прийнято, що можна і що їй можуть гарантувати.

"Корпоративна культура компанії — це код, ДНК, те, як можна робити й виконувати свою роботу", — пояснив він.

Відповідаючи на провокативне запитання, що сказали б про компанію звільнені співробітники, Вюсал зауважив: досвід окремого фахівця не мусить збігатися з EVP, адже очікування компанії та людини не завжди метчаться. Але замість того щоб відпрацьовувати кожне заперечення, у Foundation Coffee Roasters побудували систему, у якій навіть колишні працівники залишаються в орбіті бренду. Ті, хто пішов, отримують статус "друг компанії" й можуть довіку купувати будь-яку кавову продукцію за собівартістю — навіть працюючи вже деінде.

Особливу увагу він приділив темі старту роботи й чесності обіцянок. За його словами, зараз ніхто не вірить просто обіцянкам, і причина часто не в поколінні, а в тому, що роботодавець на старті не виконав сказаного.

"У нас 100% фахівців отримують джоб-офер перед виходом на роботу. Людина не має запам'ятовувати те, що обіцяли на співбесідах. Я б навіть записував співбесіди рекрутерів", — зазначив Талибов. 

На його переконання, ключове — щоб на старті збігалося те, що пообіцяв представник компанії, з тим, що людина робитиме фактично: яка зарплата, як рахується KPI, від чого він залежить і до кого звертатися.

Одним із найгостріших моментів дискусії стала розмова про гроші. Модераторка змоделювала ситуацію: сильний бренд, класний CEO, хороша команда — і конкурент, який пропонує +30% чи +50%. На яку цифру пішли б співробітники?

Кошарновська відповіла найяскравішою метафорою вечора: бренд без конкурентної зарплати не працює, але й сама лише зарплата без цікавої роботи довго не втримає.

"Утримувати співробітника лише base salary — це як утримувати шлюб лише дорогими подарунками: може працювати, але недовго", — зауважила вона.

Зварич зафіксувала зміну ринкового настрою: якщо раніше люди змінювали роботу за плюс 10–20–30%, то тепер вони шукають радше стабільність. За її словами, аби схантити фахівця рівня middle чи C-level, сьогодні треба пропонувати чи не вдвічі більшу зарплату, бо люди цінують передбачуваність і турботу — зокрема компенсаційні програми та допомогу у разі втрати житла.

Цю тезу цифрами підтвердила Багмет. У межах масштабного дослідження в групі "Нафтогаз", де працює 110 тисяч осіб, опрацювали вибірку з 5,5 тисячі молодих спеціалістів віком 18–35 років. Результат показовий: людей утримують стабільність і передбачуваність роботодавця, підтримка керівника й наставника, дотримання умов на старті та розвиток.

"Зарплата — це база, ми всі живемо в матеріальному суспільстві. Але залишаються люди не через ці речі і йдуть не через це", — підкреслила вона. 

Спостереження Бегмет підтримала й модераторка, зауваживши, що щорічні дослідження ДТЕК теж виводять на перше місце стабільність, а на друге — розвиток.

Окрему увагу панель приділила роботі з поколінням "зумерів", яке, за словами Шерман, у принципі не вірить корпоративним обіцянкам. Талибов запропонував не абсолютизувати поколіннєвий поділ: важелі впливу універсальні, а головне — гнучкість оферу під конкретного фахівця й швидке надання чіткої інформації, щоб людина могла "видихнути" й приступити до обов'язків.

Зварич зізналася, що робота із зумерами змусила її змінюватися самій.

"Коли я вперше зіткнулася із зумерами, мені довелося ламати себе, а не їх. Я казала: "Ми хочемо жити на цій роботі", а вони дивляться на мене: "Ні, в нас плани на вечір". Вони не погані, вони класні — але й нам треба ламати свою стереотипність. Не може бути так, як було", — поділилася вона.

Король додала, що вчитися є чому в обох напрямках: прискіпливість молодшого покоління до чіткості обіцянок, графіків і функціональних обов'язків змушує роботодавців бути точнішими у своїх словах.

Дискусія показала головне: у 2026 році сильний бренд роботодавця — це не про глянець, а про збіг обіцяного й реального. Він народжується там, де щирість лідера підтверджується фінансовим результатом, де токсичність не замовчують, а називають своїм ім'ям, і де людині на старті чесно кажуть, що саме на неї чекає. Решта, як погодилися учасники панелі, — лише картинка, з якої дуже швидко злітають рожеві окуляри.