Марина Высочина - Директор по управлению персоналом (HR Director) UNIQA Украина. Экспертка в сфере трансформации HR-процессов, организационных изменений, управления талантами и формирования корпоративной культуры, в которой человек, его состояние и отношение к ней оказывают непосредственное влияние на качество сервиса и клиентский опыт.

Татьяна Закотий - Директор по операционной деятельности и клиентскому сервису UNIQA Украина. Эксперт в сфере цифровой трансформации операционных процессов, автоматизации сервиса, методологии Lean и развития клиентского опыта.

Можно ли выстроить качественный клиентский сервис, если сами сотрудники не испытывают заботы со стороны компании?  

Марина: Мы не разделяем эти вещи. Нельзя требовать от сотрудника эмпатии и доброжелательного отношения к клиенту, если внутри компании он постоянно находится в стрессе или не чувствует, что его слышат.

То, что человек испытывает внутри компании, он переносит в общение с клиентом. Для страховой компании это особенно важно, ведь к нам часто обращаются именно тогда, когда возникла проблема и человеку нужна помощь. В такой ситуации важны не только быстрота и эффективность решения вопроса, но и эмпатия.

Одна из ключевых ценностей UNIQA – клиент на первом месте. Но для нас это понятие не ограничивается внешним клиентом. Сотрудник также является внутренним клиентом компании. Поэтому сложно обеспечить высокий уровень сервиса вне, если человек не получает соответствующего отношения и поддержки внутри.

Татьяна: Мы называем это принципом "сервис начинается с меня". Уровень сервиса и поддержки, который наши коллеги получают внутри компании, они транслируют дальше — во взаимодействие с клиентами.

Мы регулярно измеряем уровень удовлетворенности и сотрудников, и клиентов, и видим связь между этими показателями. Если ухудшается показатель "голоса сотрудника" (Voice of Employee), через некоторое время это отражается и на "голосе клиента" (Voice of Customer) — уровни удовлетворенности наших клиентов. То есть, для нас это не только корпоративная философия, эту связь мы видим в конкретных показателях.

Как компания поддерживает работников, ежедневно работающих со сложными обращениями клиентов?  

Татьяна: Сотрудники медицинского ассистанса постоянно сталкиваются со сложными ситуациями. Здесь важно сохранить эмпатию к клиенту и при этом не допустить эмоционального истощения самого сотрудника. Среди других решений мы запустили групповые сессии для команд в дополнение к работе корпоративного психолога. Сотрудники могут вместе с психологом обсудить то, что их беспокоит. Руководители в этих встречах не участвуют.

Следует добавить, что ранее выгорание было среди причин увольнения работников. Сейчас он уже не входит в пять основных причин. Мы связываем это с системной работой с командой.

Марина: Здесь действительно важна системность, а не разовые инициативы. Мы не решаем за сотрудников, какая поддержка им нужна — мы спрашиваем их потребности и адаптируем форматы под конкретные запросы. Например, команда сказала, что хочет говорить не только о психологическом состоянии, но и о профессиональном развитии и целях. Потому в дополнение к психологической поддержке мы запустили коучинговый формат.

Но для нас важно не просто спросить людей, как они чувствуют себя и в чем нуждаются, но и превратить эту обратную связь в конкретные действия. По результатам последнего цикла внутреннего опроса в подразделениях UNIQA заработало более 60 планов действий.

Это не 60 масштабных перемен. Это более 60 конкретных шагов в разных командах, и именно из таких последовательных шагов складываются системные изменения.

Какие управленческие решения помогают превратить философию "сервис начинается с меня" в практику?  

Татьяна: Прежде всего, мы создаем среду, в которой сотрудник имеет право ошибаться и учиться, а также получает качественную обратную связь. В сервисных подразделениях мы балансируем скорость и качество обслуживания. Обе составляющие заложены в KPI. Также мы усилили функцию наставничества в медицинском ассистансе, поскольку эти работники ежедневно имеют дело с большим количеством обращений и работают в стрессовых ситуациях.

Марина: Я добавила бы еще одну важную составляющую управленческих решений — создание условий, в которых человек вообще может работать качественно и эффективно. К примеру, в медицинском ассистансе мы обеспечили возможность полностью удаленной работы и предоставили все необходимые для этого инструменты. Это позволяет сотрудникам оставаться на связи и одновременно сохранять необходимый баланс.

В целом у компании действует гибкий формат работы. Там, где это критично для непрерывности процессов, мы обеспечиваем сотрудников резервными источниками питания, а отдельных ключевых работников – Starlink. Во время длительных перебоев с электроснабжением компания также оплачивала проживание в гостиницах сотрудникам, которым это было необходимо вместе с их семьями.

Для нас это тоже управленческие решения. Ведь эффективность зависит не только от того, как построен процесс, но и от того, есть ли у человека необходимые условия, ресурс и ощущение безопасности, чтобы качественно выполнять свою работу.

Замеряли ли в компании, как такая политика влияет на персонал?  

Татьяна: За последний год мы зафиксировали самый низкий за весь период наблюдений отток работников. Он почти в четыре раза ниже, чем раньше. Для медицинского ассистанса это особенно показательно, поскольку традиционно в таких подразделениях текучесть персонала достаточно высока. Сейчас люди остаются с нами подольше. Мы связываем это с системной работой с командой, наставничеством и другими инструментами поддержки.

Марина: Уровень оттока для нас не самоцель, а скорее следствие и показатель того, как хорошо работает вся система. Опыт невозможно накопить мгновенно — чем дольше человек работает в компании, тем глубже знает процессы, лучше понимает клиента и может передавать свои знания другим. Поэтому сохранение опытных сотрудников – это ценность и для команды, и для бизнеса.

В то же время, мы не ожидаем, что каждый будет оставаться в одной роли годами. Для кого-то ассистанс становится профессиональным призванием, а для кого-то — стартом карьеры и возможностью двигаться дальше внутри UNIQA. И обе траектории для нас все равно ценны.

В целом, как забота о персонале влияет на клиента и бизнес?  

Татьяна: Для нас внутренний и внешний клиент проходят параллельные пути. Компания заинтересована в том, чтобы сотрудник оставался с ней долго, потому что поиск, найм и адаптация нового человека стоят дороже развития компетенций внутри команды. То же касается клиента, ведь привлечь нового — дороже, чем удержать имеющегося.

Поэтому операционная эффективность для нас не просто в сокращении расходов или количества людей. Задача состоит в том, чтобы дать сотрудникам инструменты для более качественного сервиса и одновременно сделать их работу более интересной.

Марина: В кризис проще всего заморозить все новое и сосредоточиться только на выживании. Мы пошли по другому пути: даже в сложных условиях компания продолжала инвестировать в развитие клиентского опыта и новые технологические решения.

Для сотрудника это тоже важный сигнал — компания не просто реагирует на сегодняшние вызовы, а продолжает развиваться и смотрит вперед. Это дает ощущение стабильности и понимания того, что твоя работа является частью долгосрочного развития компании.

Одним из направлений заботы вы называете безбарьерность. Что это значит для сотрудников UNIQA и компании в целом?  

Марина: Это часть нашей групповой стратегии JEDI (Justice, Equity, Diversity & Inclusion) — справедливость, равенство возможностей, разнообразие и инклюзия. Этот подход действует во всех странах присутствия UNIQA, в частности в Украине, и отвечает более широкому внедрению принципов устойчивого развития в финансовом секторе.

На практике безбарьерность состоит не из одного большого решения, а из десятков конкретных шагов. К примеру, в офисе есть пространство, куда сотрудники могут приходить с детьми. Действует гибкая программа возвращения после декретного отпуска, позволяющая постепенно возвращаться к работе. Для родителей первоклассников 1 сентября предусмотрен выходной. Равенство в оплате труда мы также отслеживаем системно.

Для нас безбарьерность — это среда, в которой жизненные обстоятельства человека не должны становиться препятствием для его профессионального развития и карьеры в компании.

Как принцип безбарьерности переносится на клиентский сервис?  

Татьяна: Мы рассматриваем безбарьерность не только как физическую доступность офисов. Важно, чтобы клиент мог получить услугу удобным для него способом и без необходимости физического присутствия в одном из офисов UNIQA.

Сегодня более 95% наших полисов оформляются онлайн, так что клиентам не нужно посещать офис. В то же время, мы расширяем и каналы коммуникации. Например, в медицинском страховании обратиться к нам можно не только по телефону, но и через чат-бот или мобильное приложение. Это важно, в частности, для людей, которым сложно или неудобно использовать голосовую связь.

Наш принцип прост: если у клиента есть определенная потребность, компания должна найти способ ответить на нее. Поэтому мы вкладываем много внимания и инвестиций в развитие цифровых решений для удобства клиентов.

То есть безбарьерность для вас шире физической доступности?  

Татьяна: Да. Часто безбарьерность сводят к физической доступности, хотя она также имеет образовательное и информационное измерение. Как пример: мы стараемся сделать обучение технически доступным для всех и дать людям возможность выбирать удобный формат. Это касается и обучения работе с искусственным интеллектом. Поскольку не каждому удобно задавать вопросы во время общего вебинара, мы ввели индивидуальные консультации. Соответственно, человек может получить помощь один на один, не демонстрируя свои пробелы в знаниях перед коллегами.

Физическая безбарьерность важна, но доступная среда не ограничивается наличием пандуса. Наш подход состоит в том, что если кандидат подходит компании, а среда не отвечает его потребностям, мы должны адаптировать среду.

Расскажите, какую роль в работе с персоналом играет обучение?  

Марина: В 2025 году мы запустили UNIQA University — единственное цифровое пространство для обучения и развития сотрудников, объединяющее 10 факультетов и более тысячи курсов и программ. Направления включают лидерство и стратегию, финансы и риски, страховые технологии, устойчивое развитие, продажи, клиентский опыт и другие сферы.

Здесь объединены обязательные программы в соответствии с требованиями регулятора и широким выбором курсов для самостоятельного развития. Обучение доступно с любого устройства на более чем 20 языках, в том числе на украинском и английском.

Создание университета тоже результат обратной связи от самих сотрудников. Они определили обучение и развитие одним из ключевых приоритетов. Теперь каждый может самостоятельно выбирать дополнительные направления и формировать собственный обучающий трек. По результатам последнего опроса сотрудники оценили возможности обучения на 4,2 балла из 5 — для нас это важный показатель востребованности таких возможностей.

Как обучение оказывает влияние на сервис?  

Татьяна: В сервисе обучение не может являться одноразовым этапом, ведь это постоянный процесс. Мы анализируем коммуникацию с клиентами и предоставляем сотрудникам оперативную обратную связь. При этом фокусируемся не на поиске виновного, а на том, что можно сделать иначе в следующий раз, какие изменения внести в существующий процесс, чтобы в будущем не допускать ошибок.

Также сервисные подразделения прошли базовое обучение Lean. Работники учатся находить "узкие места" в процессах, с которыми они непосредственно работают. Зачастую причина сложностей не в конкретном сотруднике, а в самом процессе. Люди, которые каждый день с ним работают, могут увидеть такие проблемы быстрее менеджмента. В результате мы получаем более простой процесс для сотрудника, а клиент быстрее и удобнее получает необходимый сервис.

Как забота о сотрудниках влияет на клиентский опыт и результаты бизнеса? Можно ли проследить эту связь по конкретным показателям UNIQA?

Татьяна: Для нас эта связь очень практична. Когда человек имеет необходимые условия для работы, получает поддержку, качественную обратную связь и возможность развиваться, она дольше остается в компании, накапливает опыт и лучше понимает наши процессы и потребности клиента.

Это оказывает непосредственное влияние на сервис. Опытный сотрудник быстрее ориентируется в сложных ситуациях, видит, где процесс можно улучшить и может более эффективно помочь клиенту. Поэтому забота о команде для нас не отдельное HR-направление, а одно из условий качественного клиентского сервиса и устойчивости бизнеса.

Марина: Для нас забота о сотрудниках и клиентском опыте являются частями одного процесса. Сотрудники UNIQA сами пользуются нашими сервисами, видят их с позиции клиента и дают обратную связь. Это помогает находить неудобные этапы, усовершенствовать процессы и переносить этот опыт на взаимодействие с клиентами.

Татьяна: Результат мы видим, в частности, в показателях удовлетворенности клиентов. За восемь месяцев 2026 года C-SAT UNIQA вырос до 4,68 против 4,61 за аналогичный период 2025 года. В этом году показатель базируется на более чем 86 тысячах ответов клиентов. Рост фиксируем во всех бизнес-моделях, а в Bancassurance C-SAT повысился с 4,13 до 4,51.

Параллельно растут и показатели бизнеса. За первое полугодие 2026 г. объем страховых премий UNIQA увеличился на 23% и превысил 3 млрд грн. В КАСКО премии выросли на 34% до 754 млн грн, а в обязательном страховании гражданской ответственности автовладельцев более чем на 58%. Для нас это показатель, что развитие внутреннего сервиса должно идти с улучшением клиентского опыта и результатами бизнеса.