Кризис-менеджмент в туризме: управление индустрией в условиях глобальной неопределенности

В течение десяти лет работы в Pegas Touristik Ukraine вы координировали туристические потоки между странами. Как этот опыт сформировал ваш подход к принятию решений?

В Pegas Touristik моя работа была связана с координацией массовых туристических программ между различными рынками. Это включало взаимодействие с авиакомпаниями, отелями и агентской сетью. 

Когда речь идёт о массовых направлениях, таких как Турция, Египет, Таиланд или Вьетнам, любое изменение — политическое решение, ограничение авиасообщения или изменение правил въезда — мгновенно влияет на тысячи туристов.

Работа в таких условиях научила меня быстро анализировать ситуацию, оценивать риски и принимать решения, от которых зависит стабильность всей туристической программы.

Вы играли одну из ключевых ролей в компании. Расскажите об этом подробнее.

Моя задача заключалась в координации туристических процессов и оперативной адаптации программ на массовых направлениях. Это требовало постоянного взаимодействия с партнёрами, быстрого анализа ситуации и решений, позволяющих сохранить не только устойчивость туристических программ, но и доверие клиентов.

Ваша карьера развивалась на фоне крупных кризисов в индустрии. Как это повлияло на ваш профессиональный подход к кризис-менеджменту?

За последние годы работа в туризме практически постоянно проходила в условиях нестабильности и это напрямую влияет на движение туристических потоков.

Со временем я пришла к пониманию, что кризис‑менеджмент в туризме строится на трёх ключевых элементах: быстром анализе ситуации, ясной коммуникации и способности принимать решения при неполной информации. 

Иногда у команды есть всего несколько часов, чтобы перестроить процессы и объяснить новую ситуацию тысячам туристов и партнёров. По сути, кризис-менеджмент — это способность принимать решения тогда, когда полной картины происходящего ещё нет.

Как туристическая индустрия создаёт новые направления, когда привычные рынки закрываются?

После ограничений по Турции индустрии пришлось быстро искать альтернативные направления. Летом значительная часть туристического потока была перенаправлена на Грецию. Для зимнего сезона активно начал развиваться Вьетнам, особенно курорт Нячанг. 

Я участвовала в координации туристических программ на этом направлении помогая адаптировать туристический продукт под новый рынок. Так, в 2017 году мой вклад в развитие направления Нячанг был отмечен Certificate of Appreciation, вручённым основателем Pegas Touristik Рамазаном Акпынаром на отраслевом мероприятии, посвящённом развитию туристической инфраструктуры региона.

Что происходило в первые недели пандемии COVID‑19?

Март 2020 года стал переломным моментом для международного туризма: ситуация на Пхукете менялась ежедневно, а к концу месяца, после введения чрезвычайного положения и полного прекращения регулярного международного авиасообщения, туристическая инфраструктура фактически остановилась.

Работая с направлением Таиланда в туроператорской компании, я отвечала за координацию операций в условиях кризиса. Основной задачей стало организовать возвращение туристов при ограниченном количестве эвакуационных рейсов.

Я формировала и актуализировала списки на вывоз, координировала взаимодействие с принимающей стороной, авиапартнёрами и консульствами, а также обеспечивала оперативную коммуникацию с туристами, оставшимися без чёткой информации о дальнейших действиях.

Ключевым приоритетом было принятие решений в режиме реального времени: определение очередности выезда, перераспределение мест на рейсах, решение нестандартных ситуаций и минимизация рисков для клиентов. В пиковые периоды количество запросов возрастало многократно, что требовало чёткой приоритизации и строгого контроля процесса.

После полного закрытия границ я также участвовала в организации возвращения персонала на эвакуационных рейсах. Это был отдельный этап работы, требовавший координации списков, взаимодействия с государственными структурами и обеспечения логистики в условиях ограниченного доступа к перевозкам.

Этот опыт сформировал у меня навыки управления кризисными процессами в условиях высокой неопределённости, где ключевыми являются скорость, точность принимаемых решений и полная ответственность за результат.

Как происходило восстановление туризма после пандемии?

Восстановление туризма происходило постепенно и в условиях новых правил. После полной остановки международных поездок весной 2020 года одним из первых направлений, начавших восстанавливаться, стала Турция.

Уже в июле 2020 года были возобновлены чартерные программы из Украины. По данным туроператора, в первые месяцы выполнялись регулярные рейсы из ключевых городов, что позволило постепенно восстанавливать туристический поток и фактически заложило первый этап восстановления международного туризма после кризиса.

Я принимала участие в координации этих процессов на операционном уровне: адаптации туристического продукта к новым требованиям, взаимодействии с принимающими партнёрами и контроле готовности к запуску программ в условиях постоянных изменений ограничений. Это требовало быстрого принятия решений и постоянного обновления операционных процессов.

Одновременно отрасль функционировала по новым стандартам безопасности. Внедрение программы Safe Tourism Certification стало ключевым фактором доверия: отели и туроператоры были вынуждены оперативно перестроить процессы, усилить санитарные протоколы и обеспечить прозрачную коммуникацию с клиентами.

В этих условиях именно доверие стало критической точкой восстановления: способность быстро адаптироваться, обеспечивать стабильное качество сервиса и открыто взаимодействовать с туристами определила темпы возвращения спроса.

Как этот опыт помог вам уже в гостиничной индустрии в Канаде?

Мой опыт кризисного управления в туризме сформировал подход, который оказался полностью релевантным и в гостиничной индустрии Канады, где нестандартные ситуации требуют быстрых и взвешенных решений.

С учётом расположения отеля рядом с аэропортом, отдельным направлением является работа с пассажирами в стрессовых ситуациях (distressed passengers) — при задержках и отменах рейсов, вынужденных ночёвках и необходимости оперативного размещения гостей без предварительных бронирований. В таких случаях критически важны скорость принятия решений, чёткая коммуникация и координация с авиакомпаниями. Отдельным направлением также стало участие в гуманитарных программах размещения, в частности работа с переселенцами из Украины и Афганистана.

В этих ситуациях важно было не только обеспечить проживание, но и гибко реагировать на изменения: продление бронирований, индивидуальные запросы гостей, координацию с государственными и социальными организациями.

Такой опыт научил меня работать в условиях постоянной неопределённости, быстро расставлять приоритеты и сохранять операционную стабильность даже при ограниченных ресурсах.

Помимо стандартного гостиничного сервиса, канадские отели участвуют в гуманитарных программах размещения. С какими ситуациями вам приходится сталкиваться на практике работая в отеле Courtyard by Marriott Winnipeg Airport в Канаде?

Лесные пожары в Манитобе в 2025 году стали одной из наиболее критических чрезвычайных ситуаций в современной истории провинции. Правительство объявило чрезвычайное положение, и, по словам премьер-министра Манитобы, это была крупнейшая эвакуация в памяти многих поколений жителей региона.

В рамках гуманитарной операции Canadian Red Cross обеспечил более 2 600 гостиничных номеров для временного размещения эвакуированных. Кроме того, отель также участвовал в программах размещения переселенцев из Украины и Афганистана — гостей, прибывавших в сложных обстоятельствах и нуждавшихся не только в жилье, но и в базовой поддержке и координации с гуманитарными организациями.

В этих условиях отель Courtyard by Marriott Winnipeg Airport стал частью системы кризисного реагирования. Я руководила организацией процесса размещения эвакуированных и выступала основной контактной персоной для координации с представителями Canadian Red Cross, отвечая за эффективное распределение номерного фонда, продление проживания для семей и оперативное реагирование на изменения потребностей в рамках гуманитарной операции. Одновременно необходимо было поддерживать баланс с коммерческими бронированиями, чтобы отель мог продолжать функционировать в штатном режиме.

Благодаря такой координации удалось обеспечить стабильную загрузку отеля, непрерывность операционной деятельности и безопасное временное размещение для десятков эвакуированных семей, демонстрируя, как индустрия гостеприимства может эффективно интегрироваться в систему реагирования на кризисные ситуации.

Юлия, на ваш взгляд, какие навыки сегодня наиболее важны в гостиничной индустрии?

Сегодня ключевыми навыками становятся гибкость процессов, сильная командная работа и способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. От того, насколько эффективно работает команда, зависит комфорт и безопасность гостей.

Какой главный принцип кризис‑менеджмента вы могли бы сформулировать?

Ключевой принцип кризисного менеджмента — сохранение управляемости в условиях неопределённости.

Речь идёт не об избегании кризиса, а о способности быстро оценивать ситуацию, расставлять приоритеты и принимать решения на основе неполной информации, сохраняя контроль над процессами. Именно это позволяет минимизировать риски, обеспечивать непрерывность операций и поддерживать доверие клиентов.