Персональное дело: как компания может заботиться о сотрудниках на примере Watsons

Общаясь с коллегами из бизнес-юнитов Группы компаний Watsons в разных странах, мы замечаем, что кадровый дефицит — вызов не только для Украины. Глобализация и мобильность рабочей силы заставляют работодателей менять подходы к привлечению и удержанию синих воротничков во всем мире. Привлечь сотрудника стало важнее, чем просто нанять, а это прямой путь к грамотному выстраиванию бренда работодателя.

Международная компания Watsons сегодня насчитывает в Украине более 400 розничных магазинов и 16 аптек, где постоянно работают более 4 тыс. сотрудников. Каждый месяц сеть обслуживает около 3 млн покупателей. Для того чтобы клиенты получили комфортный клиентский опыт в наших магазинах, мы должны позаботиться, чтобы наши сотрудники были довольными и счастливыми. Так родился новый подход в выстраивании отношений с сотрудниками: "Турбота — наша робота". Мы заботимся о команде, чтобы команда позаботилась о клиентах.

В первую очередь, согласно новому подходу, у сотрудников есть возможность работать по гибкому графику в удобном для них месте и параллельно получать образование. Кандидаты могут обратиться непосредственно в магазин — к директору или администратору. Это сокращает путь кандидата от собеседования до найма. После общения с HR-специалистом кандидату предложат тот магазин, который территориально ближе к дому будущего сотрудника.

На собеседовании кандидат узнает об условиях карьерного роста и социальном пакете. Например, руководители магазинов Watsons получают медицинское страхование.  

Если оплачиваемый отпуск на сессию важен для студентов, то работа в формате частичной занятости может привлекать и студентов, и молодых мам, и более взрослых кандидатов.

Мы стараемся учитывать тенденции на рынке труда и предлагать ту ценность, которая актуальна для конкретной категории соискателей.

Современные соискатели стали больше заботиться о Work/Life балансе. Далеко не все готовы идти на условия over mile (делать больше, чем требуется — англ.) Эта характеристика на мой взгляд в дефиците.

Все новые сотрудники Watsons проходят обязательное обучение, чтобы быстрее адаптироваться к новым условиям и требованиям компании. Обучающие программы в формате blended learning journey (комбинированного обучения — англ.), платформа e-learning, равно как и очные аудиторные тренинги, доступны на каждом этапе жизненного цикла сотрудника.

Согласно концепту Online Driver Model, основной теоретический материал сотрудники получают онлайн, участвуют в вебинарах, проходят тестирования и получают обратную связь.

Есть обязательные курсы, которые назначаются автоматически всем сотрудникам, — к примеру, "Кодекс этических норм"; и отдельный пакет обязательных курсов для каждой должности. Одним из обязательных курсов является кассовая дисциплина и стандарты работы магазина.

Далее сотрудник на свое усмотрение выбирает курсы из "Базы знаний". Учебные модули составлены так, чтобы сотрудники учились с удовольствием: только важная информация, длительность курса не более 20 минут — и актуальные анонсы о новинках! Новые курсы появляются раз в неделю, и сотрудник сам решает, какой проходить.

Показатели по онлайн-обучению стали для нас материалом для HR-аналитики. Если сотрудник перестал назначать самостоятельные курсы или падает процент завершения курсов в регионе, это повод для HR провести коуч-сессию и исследовать ситуацию.

Каждому — по способностям

Чтобы создать среду, в которой сотрудники захотят эффективно работать, для разных категорий персонала разработаны системы оплаты труда и карьерного роста. Каждая категория стала уникальной в своем роде в условиях существующего дефицита специалистов и волатильности оплаты труда — E-Commerce подразделение, middle-менеджеры, HR, специалисты в IT, ТОПы...

Мы регулярно мониторим показатель succession rate (показатель внутренней преемственности, когда вакансии закрываются внутренними кандидатами). Согласно политике компании у нас существует открытый конкурс на вакансию, и если внутренний и внешний кандидаты будут обладать схожими компетенциями — в большинстве случаев, предпочтение отдается внутреннему кандидату.

К примеру, в прошлом году Deputy head of Department успешно возглавил департамент после увольнения руководителя. Руководитель департамента заблаговременно начал готовить преемника, а со стороны компании был предложен план индивидуального развития, включая международную обучающую программу.

Опыт поколений выгоден компании

Взросление и старение населения — это еще один вызов, с которыми сталкиваются работодатели уже сейчас. Оценивая демографическую ситуацию в Украине, многие работодатели осознанно начали выстраивать стратегии по работе со взрослыми сотрудниками. Убеждена, что именно синергия опыта коллег разных поколений приведет компанию к успеху в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Недавно у меня состоялся интересный диалог с сотрудницей аутсорсинговой компании за 60. Она настолько бодра и хорошо знает продукцию, что вызывает у всех восхищение. Мы предложили ей перейти в компанию на полную занятость. Она поблагодарила и отказалась, ссылаясь на то, что не хочет привязываться к работодателю, потому что не исключает, что может уехать. Диалог с ней подарил мне ряд инсайтов: биологический возраст — равно как и теория поколений, привязанная лишь к биологическому возрасту, — очень относительное понятие.

Вероятно, следует тщательно исследовать вопросы well-being (благополучия — англ.), в том числе для сотрудников за 50, и учитывать особенности этой возрастной группы при формировании стратегии работы с брендом работодателя.

В ближайшие три года дефицит персонала в категориях "белые" и "синие" воротнички будет только расти. Трудовая миграция станет устойчивой проблемой, поскольку уровень мобильности трудового населения будет только увеличиваться. 

В таких условиях компаниям следует учиться работать в формате "уберизации" (привлекать нужные ресурсы под проекты — ред.) и разучиваться жить в фрейме, что всех сотрудников следует удерживать. Нужен определенный сдвиг парадигмы и понимание того, что краткосрочные отношения тоже имеют свои преимущества, как в жизни, так и в отношениях с работодателем, хотя и не подменяют долгосрочные.

Возможно, со временем розничные компании будут не только конкурировать друг с другом, но и кластеризовать проблемы и их решения. Думаю, будущее именно за коллаборацией между секторами и компаниями.