Єдність схожих: Альона Кавка, HRD KNESS, про те, як зелена культура, інновації та емпатія роблять бізнес антикрихким

У своїх виступах ви часто говорите про корпоративну культуру як про ядро успішного бізнесу. Що це означає? Які критерії ефективної корпоративної культури існують? 

Визначень корпоративної культури чимало. Але я скажу, що це сила кожної сім’ї, компанії. Мені подобається визначення про соціальний клей, який об’єднує схожих за цінностями людей. Щось особливе, що ідентифікує нас частиною окремої спільноти. Культура — це про наш вибір та про наші вчинки. Про сенс існування компанії та нас. Це основа для щоденного ухвалення рішень.

Ефективну чи сильну корпоративну культуру видно у стійкості компанії (успішна та більше 15 років на ринку), у рівні та швидкості досягнення цілей (фінансових та інших показниках), у швидкості формування команди, у плинності, у привабливості систем стимулювання, у відкритості та чесності компанії. Що сильніша культура, то сильніший бренд роботодавця, а це вагомий критерій для кандидата, який поділяє нашу культуру. 

У вашій компанії розвивають внутрішнє підприємництво, а люди за свої ідеї можуть отримати певну винагороду. Як такий рівень свободи працівників впливає на їхню власну ефективність та на бізнес-показники?

Максимальний рівень свободи. Власники нашої компанії сповідують зелену культуру. Культуру інновацій, власної відповідальності, можливості помилятися та самому визначати цілі для себе та своєї команди. Окрім того, кожен співробітник може вплинути на розвиток, зміни, впровадити нові напрями або взяти в роботу те, що не зовсім стосується його напряму, але є цікавим для нього.

З проєктними командами та з гнучкою організаційною структурою. І скажу вам, мені було досить складно перелаштуватися. Не мала досвіду роботи у компанії з таким ступенем довіри та повноважень. Тому це точно створює основу для інновацій. Тим паче що у нас найпотужніший RnD-центр. Водночас у нас є система, принципи та правила. Але їх можна переглянути за спільної згоди та після визначеного часу життя того чи іншого підходу.

Галузь відновлюваної енергетики наукомістка. Як вам вдається розв'язувати питання з навченими спеціалістами, адже багато з них виїхали за кордон, пішли на фронт? Що потрібно робити, аби зберегти таланти?   

Спеціалістів нашої галузі за кордон виїхало якраз небагато. А тих, хто вже був за кордоном, ми залучаємо до роботи на наших підприємствах у Польщі та Латвії. 

Щодо збереження талантів, то найкращий інструмент — сильна корпоративна культура (маю на увазі відносини у колективі, з керівником, систему HR, програми стимулювання та правильний підбір кандидата/команди). Щодо розвитку, то ми сподіваємося зазвичай на себе: до RnD приймаємо здебільшого після інституту та розвиваємо/навчаємо. Щодо інженерних та технічних спеціальностей, то також навчаємо, знаходимо в інших регіонах. Наша компанія працює по всій Україні у будівництві та обслуговуванні промислових сонячних електростанцій. 

Корпоративне навчання часто виходить за межі лише освітніх курсів — бізнес створює свої академії та університети. Чи є у вашій компанії щось подібне? Можливо, колаборація з нашими чи іноземними вишами?

Основним нашим фокусом буде Академія професійного навчання. Саме для фахівців ринку відновлюваної енергетики. У нас є знання, експертиза, яких на ринку не знайти. Хочемо підвищувати кваліфікацію наших співробітників та навчати охочих працювати у KNESS.

Це буде одним з інструментів, яким  ми довгостроково розв'язуємо питання з підготовкою чи перекваліфікацією фахівців на актуальні професії та підвищуємо популярність роботи в галузі.

Нині ми реалізуємо ще один проєкт, який є для нас викликом, та це саме про нашу культуру. В опитуванні залученості співробітники багато запитували про систему оплати праці, про грейди, про принципи побудови системи ринкових зарплат. Наразі ми проводимо презентації щодо грейдової системи оплати праці та розкриття зарплатних значень (вилок грейдів) за всіма посадами. 

Це важливо для рівноцінного діалогу всередині компанії, для збереження рівня довіри та рівня залученості. Це точно фірмовий метод, і тільки наш, тому що такої практики на ринку майже не існує.

Ще одним HR-продуктом є модуль для пошуку кандидатів, який спільно розробляють проєктний офіс, IT та рекрутинг на базі ШІ.

Ваші соціальні проєкти, наприклад, участь у благодійності, донорстві, — як все це впливає на ваш бренд роботодавця за межами компанії та всередині неї?

Це важливий напрям діяльності KNESS. У нас збереглись ініціативи, започатковані задовго до великої війни: донорський рух, екоініціативи — сортування відходів, турбота про тварин та озеленення міста. Турбота про довкілля закодована у діяльність KNESS.

З початком повномасштабної війни за ініціативи та підтримки власників компанії та завдяки самоорганізації команди у нас сформувався напрям корпоративного волонтерства. Ми сфокусувалися на організації автономного енергозабезпечення та відновленні об’єктів соціальної інфраструктури (лікарні, укриття, гуманітарні хаби), допомозі ВПО та підтримці обороноздатності країни. Організували у наших офісах центри для тимчасового поселення ВПО, де прихистили майже тисячу людей з різних регіонів України. Всіма побутовими питаннями, зустрічами, організацією поселення та харчуванням займалися наші співробітники-волонтери.

У нас діє програма фінансової підтримки наших мобілізованих працівників за призову, а також у разі поранення та інших екстрених випадків.

Розуміючи, наскільки важливе відчуття єдності, від першого дня великої війни ми надавали нашим працівникам цілодобову комунікаційну підтримку через корпоративний Телеграм-бот та керівників. Наш Телеграм-чат став цілодобовим інструментом координації та підтримки всієї команди.  Тут ми боролися з фейками та панікою, шукали та пропонували допомогу,  координували релокацію працівників, відповідали на запитання, заспокоювали одне одного.

Пізніше у knessbot ми організували модуль «Допомога», який дозволив систематизувати розміщення запитів про допомогу від співробітників, зокрема збори коштів на потреби ЗСУ. Усі запити команда закриває досить швидко.

Такі ініціативи об’єднують команду на рівні цінностей, бо є справи, не менш важливі за роботу. А разом ми долаємо виклики значно швидше.

Більшість технологічних компаній — це бізнес, який використовує як інноваційні розробки, так і традиційні інструменти. Як вдається із різних напрямів створити одну екосистему? Як цінності можуть стати ядром такої синергії?

В основі нашого бізнесу — інновації. Наші продукти — це наші розробки. Як, наприклад,  унікальне рішення наших розробників  — продукт PV.SCADA для моніторингу та управління сонячною генерацією станцій в Україні чи поза її межами. Або великі акумуляторні системи індустріального масштабу, які вирішують багато питань: від накопичення, збереження електроенергії та передання її в часі до важливої складової допоміжних послуг НЕК «Укренерго».

Це майбутнє, яке вже тут і зараз створюють наші фахівці KNESS. Основа екосистеми — це цінності та культура інновацій. Ми керуємось розумінням, що маємо зберегти планету для наступних поколінь, тримаємо в центрі уваги людину та працюємо над постійним покращенням усіх процесів.

З чого складається ваша ціннісна пропозиція, що ви пропонуєте потенційним працівникам? Що саме з матеріального та нематеріального вони отримають від співпраці з вашою компанією?

Основне — це долучення до проєктів майбутнього зараз. До того, що змінює світ і залишає свій добрий слід в історії.

Можливість брати участь у різноманітних проєктах та отримувати винагороду за їх реалізацію.

Щодо матеріального, то у нас ринкові заробітні плати. Є проєктні премії. Оплата релокації, як-от рієлтора, квартири, якщо працівник приїжджає на роботу до нас. Чудовий сучасний офіс. Укриття та можливість гібридного формату роботи.

На який кар’єрний шлях можуть сподіватися ваші нові колеги — до якої посади та за який час вони можуть дійти?

Якщо ти у нашій культурі, інновативний, масштабуєш свій напрям, створюєш унікальний продукт, капіталізуєш його — все можливо. У нас є програма кадрового резерву. Навіть позиція СЕО входить до переліку ключових посад, на які готуються резервісти. Війна трохи змістила наш фокус. Та наразі ми активно відновлюємо цей напрям із фокусом на лінійний менеджмент.

На початку цього року один з  інноваційних проєктів був виведений у spin-off-стартап. Керівник цього стартапу розпочинав кар’єру в нашій компанії з позиції фахівця. Отримав основний досвід у KNESS і зміг реалізувати свою ідею до стадії стартапу.

Нові виклики, нові тренди, нові підходи щодо реалізації HR-політики — що змінилося найбільше? Як змінилися рекрутинг, мотивація та керування талантами з початком великої війни?

Ми переглянули підходи на релевантність кожного елемента HR-системи. Однозначний тренд — це прозорість та більша зрозумілість.

Окремо наш бізнес, як і будь-який в Україні, відчуває зростання виклику щодо утримання талантів та формування команди (термін закриття вакансій, які з’являються, та можливість ринку запропонувати потрібний рівень кваліфікації). Довгий час триває дефіцит одних фахівців та профіцит інших, коли і безробіття є, і компанії не можуть закрити позиції.

Академія має допомогти з перекваліфікацією тих кандидатів, які готові змінити професію. Щодо нових трендів, які чую від колег, то це людиноцентричність. Але наша компанія від народження і уже 14 років саме така. Тож для нас людиноцентричність — наш принцип.

Ми всередині HR розвиваємо адаптивний інтелект (AQ) та покращення партнерства з бізнесом.

Як трансформувалася роль лідера на тлі воєнного часу? Який стиль лідерства нині найефективніший? Які навички лідера стали необхідним критерієм управління персоналом?

Роль трансформувалась у необхідність бути лідером! З баченням, візією, енергією, впевненістю у майбутньому (невизначеному), вмінням надихати. При цьому бути відкритим, чесним та емпатичним. Непроста роль. 

Важливо уміти ухвалювати рішення без чіткого розуміння майбутнього. Ми всередині компанії від початку війни активно керуємося сценарним плануванням і маємо план дій (бізнес-план, бюджет, цілі) на випадок різних варіантів розвитку ситуації. Разом із СЕО і командою менеджменту оперативно реагуємо на зміни, при цьому розробляємо стратегію на наступні роки.

У KNESS ми завжди бачимо прояв лідерства, зокрема  наші акціонери та СЕО залишалися весь час із бізнесом, на місці. У тісній співпраці з командою з позиції емпатії та підтримки кожного члена команди.  Уже від  березня 2022 року ми почали планувати майбутнє та говорити про розвиток компанії, інших напрямів тощо. 

Багато хто впевнений, що після війни енергетичну інфраструктуру потрібно трансформувати — з традиційної на альтернативну. Чи очікуєте ви розквіту вашої галузі?

Ухвалена в ЄС Європейська зелена угода — це дорожня карта Європи, яка ставить за мету до 2050 року стати першим кліматично нейтральним континентом і втілити Порядок денний зі сталого розвитку на період до 2030 року. В Україні ухвалена стратегія, яка підтримує ці плани.  

На 2023-2024 роки ми маємо великі плани щодо оновлення енергосистеми та, звісно, збільшення частки відновлюваної енергетики. І це нас дуже тішить. Наша компанія може втілити багато проєктів у межах цієї стратегії, які уже готові, але були на холді через законодавство. І маємо всі можливості — інтелектуальні, інноваційні, ресурсні, технічні, щоб допомоги у цьому нашій країні та іншим країнам Європи.