Кадровий резерв: Світлана Бевзюк, HRD VBET Ukraine, про те, як створити компанію, що активно розвивається навіть у війну

Чим компанія VBET Ukraine відрізняється від інших з погляду системи управління персоналом?

Ніша азарту інноваційна, рухлива, молода щодо середнього віку співробітника. Ми постійно перебуваємо у полі зору різних груп стейкхолдерів, у контакті з клієнтами 24/7 без вихідних і святкових днів. Водночас зважаючи на те, що в Україні азарт — репутаційно складніша, робота у ній потребує стресостійкості від співробітників.

HR-стратегія VBET Ukraine базується на цінностях підтримки, кадрового та особистісного зростання. Це означає, що насамперед ми зацікавленні у розвитку внутрішніх фахівців. У нас є дуже вдалі кейси трансформації співробітника від фахівця до керівника. Зокрема, Head of Operation VBET Ukraine є прикладом ефективності такого підходу і мотиватором для інших. Загалом у нас великий термін середньої тривалості життя у компанії. Ми працюємо з розумінням того, що розвивати внутрішній кадровий резерв ефективніше, ніж проводити зовнішній рекрутинг.

Бренд VBET запрацював в Україні нещодавно, з чого ви почали формувати HR-стратегію?

Так, дійсно, операційна робота почалася у 2020 році. За цей період VBET Ukraine виріс зі стартапу в повноцінний бізнес і став одним з лідерів галузі. HR-стратегія в Україні сформувалася на принципах глобальної групи компаній VBET з урахуванням локальних особливостей. Наразі в українському офісі працюють понад 240 співробітників, найбільша кількість людей у відділі турботи.

Починали з внутрішнього та зовнішнього ресерчів, формували місію відкритості та повної відповідальності перед співробітниками (дотримання КзОТ, офіційна заробітна плата). На підставі цього сформували структуру компанії на рік. Чому рік?

Бо ми мусили на практиці зрозуміти відповідність структури вимогам локального ринку та потребам шукачів. Цей, так би мовити, тестовий період дав нам розуміння бюджетів, чіткої структури набору персоналу та подальших бізнес-процесів. Під час створення структури ми формували стратегію роботи й відповідальність кожного спеціаліста у різних відділах. Описали компетенції співробітників, зрозуміли, які позиції необхідно закрити зовнішніми кандидатами, аби виростити внутрішні таланти.

Як широкомасштабна війна вплинула на кадрову політику?

Нашу взаємодію зі співробітниками не можна назвати політикою, це система міжособистісних комунікацій. Завданням топменеджменту було не лише зберегти персонал, а насамперед дати відчуття стабільності та підтримки. VBET Ukraine не звільнив жодного співробітника, ми з розумінням поставилися до рішення тих, хто виїхав з України на початку широкомасштабного вторгнення. Маємо відсоток фахівців, які досі працюють за межами України. Ми продовжуємо виплачувати зарплату в повному обсязі тим, хто зараз захищає Україну. Навіть більше, у перші два місяці компанія виплатила 100% зарплати навіть тим, хто емоційно не міг зосередитися на роботі або переїжджав.

Якщо говорити про тактичні кроки, то співробітників перевели на віддалену роботу. Головний офіс, що розташований у Вірменії, запропонував охочим релокацію, повністю компенсувавши дорогу та проживання для співробітника та його рідних.

Найголовнішим завданням залишається збереження ментального здоров’я та формування високого рівня емпатії. Не кожен може впоратися зі стресом, тому ми пропонували команді психологічні тренінги, робимо щомісяця чат із СЕО, за змоги підтримуємо благодійни ініціативи.

Що має робити HRD, аби кожен співробітник почувався щасливим?

У нашій реальності варто все ж таки говорити не про щастя, а про стабільність. А щастя — це вже похідна емоція від того, що кожен співробітник упевнений у завтрашньому дні й в тому, що компанія надасть йому підтримку. А СЕО компанії буде щасливий, коли щоденні робочі процеси функціонують без перебоїв, операційні показники стабільні, кадрова криза відсутня.

У VBET Ukraine безперебійно працює система навчання, інформаційної підтримки та наставництва. Для цього ми використовуємо електронні засоби комунікації, наші HR на зв’язку з кожним. Для того, щоб люди почувалися стабільно, ми намагаємося дедалі більше створювати прозорих процесів, де кожен може планувати свою зайнятість і залученість, аби вирости на вищу посаду і більше заробляти.

І, повертаючись до питання про щастя, я як HRD надзвичайно щаслива, коли бачу віддачу команди. Було дуже круто, коли відділи маркетингу або рекрутингу, робота яких зупинилася у перші місяці війни, долучалися до роботи відділу підтримки клієнтів або верифікації, де навантаження було дуже велике.

Додам, що наша компанія не просто підтримує країну тим, що сплачує всі податки, ми ще й активно продовжили набір спеціалістів і забезпечили багатьох робочими місцями після початку широкомасштабного вторгнення: працевлаштували 150 людей було саме після 24 лютого 2022 року.

Ваша компанія швидко зростає, розкажіть про систему адаптації нових співробітників.

Ми спрямовані на те, аби employee experience був максимально позитивним. У нас немає процедур типу декілька днів поспіль сидіти й читати бізнес-процедури. Ми відразу інтегруємо новачка, нам цікава його думка і досвід. Якщо фахівець уже прийнятий на роботу, нам апріорі важливий його бекграунд і ми зацікавлені, аби його монетизувати на користь компанії. У наш час нестабільності найважливішою функцією HR в адаптації співробітника є довірлива комунікація, коли він відразу розуміє, що може впливати на якість роботи компанії.

До речі, для позицій middle та team lead у нас відсутній випробний термін. На мій погляд, це вже анахронізм брати висококваліфікованого дорогого фахівця і ще його випробовувати.

Як формується лояльність до бренду роботодавця?

Робота над брендом роботодавця — це далекоглядна історія. Повторю, що бренд VBET дуже потужний у своїй ніші на світовому ринку. Над брендом роботодавця HR комплексно співпрацює зі службою маркетингу та зовнішніх комунікацій. Кожна наша публічна активація, комунікація амбасадора чи благодійна діяльність — це інвестиція у бренд роботодавця.

Цінності VBET — це відповідальність, відкритість, турбота, залученість. І вони є однаковими як для зовнішньої ЦА, так і для внутрішньої. Бо грубою помилкою є розбіжність між меседжами для цих двох аудиторій. Ще один момент, який мене надзвичайно тригерить, — це використання тези «людський ресурс». Я не розумію такого позиціювання, яке ще й досі існує. Маркетинг ніколи не комунікує з клієнтом як з ресурсом, так само і всередині компанії ми маємо говорити про співробітників лише як про основну цінність організації.

Ще один надзвичайно важливий момент у побудові HR бренду — робота зі ставленням співробітників до компанії. Для VBET вони є основними адвокатами бренду, і ми впевнені, що у будь-якій кризовій ситуації будемо відчувати підтримку і трансляцію позитивного меседжа про компанію. Виховуються адвокати ставленням з боку топменеджменту, загальним емоційним станом у колективі, наявністю системи нематеріальної мотивації та готовністю компанії підставити плече у складний час.

Які HR-тренди актуальні під час війни?

Найактуальніший — ефективне забезпечення гібридної та віддаленої форми роботи. Deloitte оприлюднив дослідження, згідно з яким 87% респондентів зазначили, що правильна модель робочого середовища важлива для успіху їхньої організації.

Другий тренд, який безпосередньо пов’язаний із першим, — автоматизація HR-процесів, яка покликана спростити роботу рекрутера та мінімізувати помилки. Третє, про що ми вже говорили, — розвиток внутрішніх лідерів. Необхідно прагнути до того, аби такі лідери були не лише прикладом для інших, а ще й комунікаторами про стиль своєї роботи.

І, звичайно, з урахуванням війни решта буде неважливим, якщо компанія не дбатиме про емоційний фон у колективі. Так, ця робота ускладнюється віддаленістю співробітників, але наявність цифрових засобів комунікації значно спрощує цю роботу. Дуже часто банальне «Як ти?» на адресу колеги може допомогти як в особистому, так і у професійному плані.