Як у Danone впроваджують інструменти діалогу та зворотного зв’язку для своїх працівників

Стратегічні цілі та пріоритети компанії обговорюються з усіма внутрішніми стейкхолдерами, а рішення щодо них ухвалюють через голосування. З 2018 року кожен співробітник є акціонером, маючи щонайменше одну акцію компанії Danone. Співробітники активно долучаються до процесів обговорення та голосування, використовуючи наявні інструменти, і таким чином форму­ють майбутнє компанії. У такий спосіб голос кожного є почутим і кожен є відповідальним за результат у бізнесі.

Того ж року компанія запустила інший масштабний інструмент, який дає змогу отримувати якісний зворотний зв’язок від кожного співробітника щодо комплексу питань. Це велике щорічне опитування співробітників під назвою DPS (Danone People Survey), яке допомагає зрозуміти настрої працівників та отримати їхні пропозиції про розвиток бізнесу. Оскільки зворотний зв’язок — це двобічний процес, то ми не лише збираємо інформацію, але й діємо у відповідь. Після опитування ми проводимо зустрічі з функціональними командами, де кожна з них формує свій план дій у відповідь на озвучені пропозиції. Відтак функціональні плани дій стають основою для єдиного плану дій компанії. Протягом року, коли впроваджуються заходи, компанія регулярно комунікує працівникам статус виконання плану дій.

Аби відзначити рівень впливу та ролі цього інструменту на роботу організації, достатньо зауважити, що в Україні цілі виконання плану дій є частиною індивідуальних річних цілей менеджменту компанії. Про успішність такої практики серед персоналу свідчить стабільно високий рівень участі.

Прикладом змін, які можуть бути ініційовані у межах таких опитувань, є проєкти з розроблення продуктів та інноваційних рішень для споживачів або громад, перегляд структури організації для покращення кросфункціональної взаємодії, ініціативи з навчання, оновлення технічних рішень, будь-що, що впливає на покращення роботи працівника, команди, компанії тощо.

Оскільки співробітники активно долучаються до опитування, вони відчувають свою подальшу відповідальність за результат: цікавляться і моніторять, який статус мають їхні питання, чи їх почули та чи вирішили питання. Спільна робота над впровадженням змін дає змогу формувати відчуття залученості, відповідальності та задоволеності результатом.

Такий підхід робить культуру компанії не декларативною, а функціональною. Тобто лідерство, залученість, ініціативність, прозорість — це не про слогани на стінах офісу, а про методи роботи, які практикують в організації всі співробітники незалежно від рівня та ролі.

Завдяки сильній культурі та високому рівню залученості у надзвичайно складних та мінливих умовах роботи компанія зберігає низький рівень абсентеїзму (1-2%). В умовах війни компанії вдалося зберегти розмір бізнесу в Україні (в обороті). Незважаючи на втрату одного з виробничих майданчиків, команда продовжує реалізовувати кількість проєктів на рівні довоєнного періоду.

Для сталого розвитку організації важливий ще один чинник — рівень енергії команди. Адже лише люди з достатнім рівнем енергії можуть рухати розвиток компанії. Тому для розуміння загальної ситуації у командах та аналізу чинників впливу на рівень енергії до загального річного комплексного опитування в Україні додали ще регулярне пульс-опитування. Це також інструмент швидкого зворотного зв’язку, короткий і більш сфокусований на поточних цілях та викликах.

Такі пульс-опитування дають можливість оперативно реагувати на стан працівників, впроваджуючи корегувальні заходи. З урахуванням викликів сьогодення більшість потреб наразі належать до сфери ментального та матеріального добробуту.

Останніми роками у відповідь на ці потреби змінювалися комунікації, режим роботи, правила взаємодії у командах за умов гібридного графіка і роботи майданчиків у різних умовах тощо.

Реагуючи на потребу в новому форматі роботи, була проведена модернізація офісу, і тепер є кімнати відпочинку, кімнати тиші, більше простору для спільної роботи, лаунж-зони та ще багато нових технологічних та дизайнерських рішень.

Розуміючи чинники впливу на рівень енергії працівників, що мають дітей, торік уперше організували табір у Польщі для дітей співробітників. Практика виявилась настільки успішною, що цього літа буде її продовження.

Узимку та під час блекаутів компанія надавала матеріальну допомогу та забезпечувала засобами альтернативного освітлення та обігріву.

Крім цього, за ініціативи співробітників виникає багато практик, спрямованих на здоров’я — від вечірньої йоги до системних змін медичного страхування у компанії.

Наразі переглядається процес онбордингу та адаптації новачків у компанії у відповідь на запит співробітників.

Майстерність гнучкості полягає не в тому, аби щоразу робити щось інакше у нових умовах, а у тому, щоб зберегти те цінне, що ми робили завжди, й адаптуватися до нових умов.

Важливо пам’ятати, що ці інструменти (діалогу та зворотного зв’язку) не повинні вважатися кризовими. Вони є частиною нормальної повсякденної практики для компаній, що розвивають культуру відкритості та довіри. Адже довіра та відповідальність — це основа здорового клімату в команді та бізнесі.