От 10 сотрудников до MilTech-гиганта: как Kvertus масштабировал команду и повышал зарплаты

Что именно вне фронта позволило стране работать и удерживать устойчивость за эти четыре года?

— Нас удержали люди. Решившие остаться здесь, несмотря на все риски, и те бизнесы, которые продолжили работать под сиренами, платя налоги и обеспечивая экономический тыл. Безумное волонтерство и донаты, ставшие национальной валютой доверия, усиливали веру в то, что мы устоим.

Но если в начале войны топливом нашего сопротивления был чистый энтузиазм и адреналин, то впоследствии мы эволюционировали. Эмоции трансформировались в холодную рациональность, а хаотическое сопротивление — в системные технологические решения.

Мы поняли, что войну ресурсов не выиграть на одном героизме — нужна эффективность. Именно эта способность украинцев переплавить ярость в конструктив, а волонтерский порыв — в устойчивые институции и Defense Tech индустрию, позволила стране не просто выстоять, но и диктовать новые правила ведения войны миру.

Что вашему бизнесу пришлось сменить или выстроить с нуля, чтобы остаться дееспособным в войне?

— Нам пришлось развить в себе "антикрохкость" — способность не просто выдерживать удары, а становиться сильнее хаоса. Компания Kvertus начала свою деятельность в 2017 году. На начальном этапе команда насчитывала до 10 человек.

За первые годы развития количество работников постепенно росло и достигло нескольких десятков сотрудников. После начала полномасштабного вторжения в 2022 году компания существенно масштабировала деятельность, что привело к активному расширению штата.

Главным изменением стала скорость: мы научились адаптироваться и принимать решения "на ходу", в течение суток меняя логистику и сокращая путь от идеи до готового устройства РЭБ с месяцев до недель.

Но самой сложной была внутренняя трансформация. Нам пришлось отказаться от базовой иллюзии о стабильности внешнего мира. Мы поняли: снаружи опор больше нет. Поэтому мы перенесли источник стабильности внутрь — на себя персонально и команду единомышленников.

Это осознание принципа "никто, кроме нас" явилось фундаментом новой корпоративной культуры. Мы перестали ждать лучших времен и начали действовать здесь и сейчас, опираясь только на собственные силы и веру в то, что мы делаем.

Во что вы сознательно инвестировали в условиях войны и какие из этих решений сегодня оказались самыми ценными (люди, процессы, технологии, безопасность, доверие, партнерство и т.п.)?

— Мы сделали ставку на две вещи: людей и технологии. В условиях тотальной неопределенности это казалось рискованным, но сегодня мы видим, что это было единственным правильным решением.

Инвестиция в технологии позволила нам создавать средства, спасающие жизнь здесь и сейчас, опережая врага в радиоэлектронной борьбе. Но технологии мертвы без интеллекта, которые создает. Поэтому главная инвестиция — это развитие команды инженеров и разработчиков. Мы вкладывали ресурсы в то, чтобы лучшие мозги оставались в Украине и имели условия для реализации своих идей.

Это позволило нам не только сохранить экспертизу, но и приумножить ее, превратив украинский продукт в мировой бренд. Война показала: железо можно восстановить, а интеллектуальный капитал нужно беречь и культивировать, потому что он бесценен.

Основные направления, в которые компания инвестирует кадровые ресурсы сегодня:

• R&D и инженерные разработки;
• производство;
• обучение, сервис, ремонт, техническая поддержка.

Многие работники приходили в компанию на стартовые позиции и со временем вырастали в руководителей отделов или директоров направлений. Вместе с повышением компетенций и ответственности пропорционально возрастала и оплата труда.

Заработные платы в Kvertus росли синхронно с развитием компании и профессиональным ростом сотрудников.

Ключевые факторы роста зарплат:

• масштабирование компании;
• повышение квалификации сотрудников;
• расширение функционала;
• валютные колебания (доллар, евро);
  
• конкуренция за профессионалов на рынке MilTech.

В среднем динамика роста выглядела так:

• стандартные направления — +5-10% в год;
• дефицитные технические и инженерные специальности — +20-25%;
• руководящие позиции — индивидуальный рост в зависимости от результатов.

Процентный рост не одинаков для всех подразделений, поскольку уровень рынка, дефицит кадров и сложность направлений существенно отличаются.

В то же время компания стабильно удерживает зарплаты на уровне или выше среднерыночных показателей с учетом экономической ситуации и валютных изменений.

Какие потери стали для вас самыми болезненными за эти годы и какой управленческий или человеческий опыт они дали?

— Самым болезненным всегда является человеческое измерение. В течение первых двух лет войны наша команда сплотилась настолько, что это немного напоминало братство военных: с особым чувством единства, поддержки и совместной миссии. Поэтому решения людей идти в поисках других путей воспринимались тяжело.

Когда ценные специалисты уходили, чтобы реализоваться в других областях, мы учились уважать этот выбор. Ведь именно право человека выбирать свой путь, жить и развиваться — это то, что мы противопоставляем желанию врага уничтожить нас. Этот опыт изменил нашу управленческую оптику. Мы научились смотреть на команду без фильтров сухих HR-схем, быть более чувствительными и бережными.

Мы поняли, что сила общего дела не в унификации, а в уникальности каждого. Это научило нас больше ценить людей рядом и давать максимальное пространство для реализации их идей.