54 магазина потеряны, онлайн – 50% продаж: как "Алло" перестроила ритейл во время войны

Что именно вне фронта позволило стране работать и удерживать устойчивость в течение этих четырех лет?

– В первые месяцы войны стратегия уступила место скорости реакции – и это стало ключевым фактором устойчивости. В кризисе выживает не тот, у кого идеальный план, а тот, кто быстрее адаптируется.

В то же время очень важно было не только перестроить процессы, но и удержать людей. В первые недели мы приняли решение поддержать команду материально – компания выплатила 25 млн грн помощи 3,5 тысячи сотрудников. Это был сигнал для команды "мы рядом", и именно такое доверие внутри команды позволило нам быстро возобновить операционную деятельность.

В первый год войны существенно помогло выстоять понижение налоговой перегрузки. Специальный режим налогообложения позволил перезапустить экономическую активность и вернуть сотрудников к работе.

Экономика во время войны должна работать. Если бизнес перестает работать, правительство теряет ресурс – налоги, рабочие места, поддержку армии.

Во втором году нас двигал заряд оптимизма. Налоговые льготы постепенно отменялись, но мы ждали летнего контрнаступления украинской армии, надеялись на скорейшее завершение войны и даже шутили, что выпьем кофе на украинской набережной Ялты.

На третий год пришло трезвое сознание: война – надолго. Рынок стал меньше, конкуренция выросла, налоговых льгот больше нет – нужно адаптироваться к новой реальности и работать в тех условиях, которые есть.

На протяжении четвертого года мы сосредоточились на внедрении ранее сформировавшихся стратегий. Появилось понимание, как реализовать их на практике, и уже во второй половине года мы увидели первые результаты.

Что вашему бизнесу пришлось сменить или выстроить с нуля, чтобы остаться дееспособным в войне?

– Прежде всего, мы перестроили систему логистики компании. Распределительный центр в Киеве оставили, но основной объем товара переместили на Запад Украины. Это позволило существенно снизить наши военные риски.

Во-вторых, мы переосмыслили позиционирование. Мы усилили фокус на инновациях и развитии бренда "Алло" как маркетплейса инновационных товаров. Частью этого сегодня есть продажа электроавто – заказать автомобиль можно непосредственно на сайте, через приложение "Алло" или в некоторых магазинах "Алло". Через год мы прошли путь запуска нового направления – продажа электроавтомобиля Xiaomi, привезли авто в Украину и запустили тест-драйв.

В-третьих, мы системно развиваем Онлайн. Как результат этой целенаправленной трансформации онлайн-продажи достигли почти 50% от общих продаж компании.

И в-четвертых, мы развиваем новые форматы – в частности, точки выдачи "Алло Express" и оптимизация площади магазинов. Сегодня офлайн – это часть омниканальной системы: он дополняет онлайн, обеспечивает сервис и выдачу заказов, работает как физический контакт с клиентом, а не просто как точка продаж.

Война не дает времени для долгих дискуссий. Либо ты быстро перестраиваешь и адаптируешь процессы – либо перестаешь существовать.

Во что вы сознательно инвестировали в условиях войны и какие из этих решений оказались наиболее ценными с точки зрения сегодняшнего дня (люди, процессы, технологии, безопасность, доверие, партнерство и т.п.)?

– Проще всего в кризисе – остановить инвестиции. Но это путь к утрате позиций на рынке. Поэтому мы инвестировали, но делали это осторожно – пропуская каждое решение через призму стратегии операционной эффективности. Инвестировали только в процессы, которые увеличивали продажи или уменьшали долю затрат в обороте компании.

Основные направления инвестиций в команду, технологии и партнерства: все, что формирует доверие клиента.

Технологии – будущее. Мы фокусируемся на развитии маркетплейса, мобильного приложения и аналитике данных. Персонализация и эффективность – приоритет. В 2023–2024 годах наша команда реализовала масштабный редизайн и обновила функционал приложения. Мы сосредоточились на улучшении пользовательского опыта, быстродействия и сервисных возможностей.

В конце прошлого года мы запустили совместный пилотный проект – "Фокстрот" подключился к сети партнеров маркетплейса. На первом этапе мы сосредоточились на 1300 товарах в категории крупной бытовой техники – сегмент, где "Фокстрот" имеет самую большую экспертизу на украинском рынке. Этот кейс показывает зрелость рынка, добавляя ценность для конечного потребителя. Для покупателей это означает более широкий выбор, единые условия сервиса и доступ к популярным категориям техники на одной платформе.

Какие потери стали для вас самыми болезненными за эти годы и какой управленческий или человеческий опыт они дали?

– Самые болезненные потери, несомненно, – это человеческие потери.

С начала полномасштабного вторжения мы, к сожалению, потеряли шесть наших коллег из 154 мобилизованных. Это болезненная цифра, за которой люди, часть нашей команды.

Мы также столкнулись с другой сложной реальностью – часть команды была вынуждена уехать за границу и пока не планирует возвращаться из-за войны. Для бизнеса и страны, к сожалению, это означает утрату интеллектуального и профессионального потенциала.

В то же время мы понимаем: бизнес имеет социальную ответственность – мы оказываем поддержку там, где есть возможность. Общая сумма поддержки военных и благотворительных инициатив с нашей стороны за четыре года полномасштабной войны превысила 70 млн грн.

К примеру, мы поддержали инициативу Фонда Сергея Притулы "Бонусная броня" – удвоили донаты клиентов и направили 3 млн грн на покупку гусеничного медико-эвакуационного бронетранспортера FV432 производства Великобритании для Сил обороны.

Также мы передали 15 млн грн в Superhumans Center на протезирование военных и дополнительно профинансировали создание лаборатории 3D-печати протезов на 6 млн грн. Это инвестиция не только в лечение, но и в возвращение людей к полноценной жизни.

Если говорить о материальных потерях, с начала полномасштабной войны мы потеряли 54 магазина, которые были повреждены или уничтожены из-за российских обстрелов и остались на временно оккупированных территориях. Сумма потерь измеряется сотнями миллионов гривен.

С управленческой точки зрения главный урок – нужно закладывать больший запас прочности, чем кажется рациональным. Планировать сценарии, ранее считавшиеся невозможными. Строить гибкую систему и доверие внутри команды, где решения принимаются быстро.