54 магазини втрачено, онлайн – 50% продажів: як "Алло" перебудувала ритейл під час війни

Що саме поза фронтом дозволило країні працювати й утримувати стійкість упродовж цих чотирьох років?

– У перші місяці війни стратегія поступилась місцем швидкості реакції – і це стало ключовим фактором стійкості. У кризі виживає не той, у кого ідеальний план, а той, хто швидше адаптується.

Водночас дуже важливо було не лише перебудувати процеси, а й втримати людей. У перші тижні ми ухвалили рішення підтримати команду матеріально – компанія виплатила 25 млн грн допомоги 3,5 тисячі співробітників. Це був сигнал для команди "ми поруч", і саме така довіра всередині команди дозволила нам швидко відновити операційну діяльність.

У перший рік війни суттєво допомогло вистояти зниження податкового навантаження. Спеціальний режим оподаткування дав змогу перезапустити економічну активність і повернути співробітників до роботи.

Економіка під час війни повинна працювати. Якщо бізнес перестає функціонувати, держава втрачає ресурс – податки, робочі місця, підтримку армії.

У другому році нас рухав заряд оптимізму. Податкові пільги поступово скасовувалися, але ми чекали літнього контрнаступу української армії, сподівалися на швидше завершення війни й навіть жартували, що вип’ємо каву на українській набережній Ялти.

На третій рік прийшло тверезе усвідомлення: війна – надовго. Ринок став меншим, конкуренція зросла, податкових пільг більше немає – потрібно адаптуватися до нової реальності й працювати в тих умовах, які є.

Упродовж четвертого року ми зосередилися на впровадженні стратегій, які раніше сформували. З’явилося розуміння, як реалізувати їх на практиці, і вже в другій половині року ми побачили перші результати.

Що вашому бізнесу довелося змінити або вибудувати з нуля, щоб залишитися дієздатним у війні?

– Передусім ми перебудували систему логістики компанії. Розподільчий центр у Києві залишили, але основний обсяг товару перемістили на Захід України. Це дозволило суттєво знизити наші воєнні ризики.

По-друге, ми переосмислили позиціонування. Ми посилили фокус на інноваціях і розвитку бренду "Алло" як маркетплейсу інноваційних товарів. Частиною цього сьогодні є продаж електроавто – замовити автівку можна безпосередньо на сайті, через застосунок "Алло" або в деяких магазинах "Алло". За рік ми пройшли шлях запуску нового напрямку – продаж електроавтівки Xiaomi, привезли авто в Україну та запустили тест-драйв.

По-третє, ми системно розвиваємо Онлайн. Як результат цієї цілеспрямованої трансформації, онлайн-продажі досягли майже 50% від загальних продажів компанії. 

І по-четверте, ми розвиваємо нові формати – зокрема точки видачі "Алло Express" та оптимізація площі магазинів. Сьогодні офлайн – це частина омніканальної системи: він доповнює онлайн, забезпечує сервіс і видачу замовлень, працює як фізичний контакт із клієнтом, а не просто як точка продажу.

Війна не дає часу на довгі дискусії. Або ти швидко перебудовуєш і адаптуєш процеси – або перестаєш існувати.

У що ви свідомо інвестували в умовах війни і які з цих рішень виявилися найціннішими з погляду сьогоднішнього дня (люди, процеси, технології, безпека, довіра, партнерства тощо)?

– Найпростіше в кризі – зупинити інвестиції. Але це шлях до втрати позицій на ринку. Тому ми інвестували, але робили це обережно – пропускаючи кожне рішення крізь призму стратегії операційної ефективності. Інвестували лише в ті процеси, які збільшували продажі або зменшували частку витрат в обороті компанії.

Основні напрямки інвестицій – в команду, технології та партнерства: все, що формує довіру клієнта. 

Технології – майбутнє. Ми фокусуємось на розвитку маркетплейсу, мобільного застосунку та аналітиці даних. Персоналізація й ефективність – пріоритет. У 2023-2024 роках наша команда реалізувала масштабний редизайн і оновила функціонал застосунку. Ми зосередились на покращенні користувацького досвіду, швидкодії та сервісних можливостей.

Наприкінці минулого року ми запустили спільний пілотний проєкт – "Фокстрот" доєднався до мережі партнерів маркетплейсу. На першому етапі ми зосередилися на 1300 товарах у категорії великої побутової техніки – сегмент, де "Фокстрот" має найбільшу експертизу на українському ринку. Цей кейс демонструє зрілість ринку, додаючи цінність для кінцевого споживача. Для покупців це означає ширший вибір, єдині умови сервісу та доступ до популярних категорій техніки на одній платформі. 

Які втрати стали для вас найболючішими за ці роки і який управлінський або людський досвід вони дали?

– Найболючіші втрати, безсумнівно, – це людські втрати.

З початку повномасштабного вторгнення ми, на жаль, втратили шістьох наших колег зі 154 мобілізованих. Це болісна цифра, за якою люди, частина нашої команди. 

Ми також зіткнулися з іншою складною реальністю – частина команди була змушена виїхати за кордон і поки що не планує повертатися через війну. Для бізнесу та країни, на жаль, це означає втрату інтелектуального й професійного потенціалу.

Водночас ми розуміємо: бізнес має соціальну відповідальність – ми надаємо підтримку там, де маємо можливість. Загальна сума підтримки військових і благодійних ініціатив з нашого боку за чотири роки великої війни перевищила 70 млн грн.

Наприклад, ми підтримали ініціативу Фонду Сергія Притули "Бонусна броня" – подвоїли донати клієнтів і спрямували 3 млн грн на покупку гусеничного медико-евакуаційного бронетранспортера FV432 виробництва Великої Британії для Сил оборони.

Також ми передали 15 млн грн до Superhumans Center на протезування військових і додатково профінансували створення лабораторії 3D-друку протезів на 6 млн грн. Це інвестиція не лише в лікування, а в повернення людей до повноцінного життя.

Якщо говорити про матеріальні втрати, з початку великої війни ми втратили 54 магазини, які були пошкоджені або знищені через російські обстріли та залишились на тимчасово окупованих територіях. Сума втрат вимірюється сотнями мільйонів гривень.

З управлінської точки зору головний урок – потрібно закладати більший запас міцності, ніж здається раціональним. Планувати сценарії, які раніше вважалися неможливими. Будувати гнучку систему та довіру всередині команди, де рішення приймаються швидко.