Кризис как тест на лидерство: как руководители сохраняют команды и поддерживают бизнес

Усталость работников - одна из главных проблем экономики в период энергетического кризиса, считают в Конфедерации работодателей Украины.

Украинский бизнес все глубже входит в фазу экономической турбулентности. По словам бизнес-тренера, руководителя и основателя Smart Education Hotel School Александра Черного, самые большие вызовы еще впереди, прежде всего, в кадровой сфере. Именно в сложные периоды управленческие подходы проходят проверку эффективности, ведь от решений руководства зависит дальнейшая работа компании.

По его словам, прозрачность управленческих решений становится ключевым фактором удержания персонала. Формальные месседжи типа "мы одна семья" работают все слабее, ведь работники четко осознают свою роль наемных специалистов и ожидают конкурентной оплаты и комфортных условий. Особенно это заметно в командах, где значительную часть составляют представители поколения Z. Для них важны остаются баланс между работой и личной жизнью, соблюдение трудового законодательства, отсутствие токсичности и прозрачные условия сотрудничества.

Управление все больше требует учета реальных жизненных обстоятельств сотрудников. Речь идет не о понижении требований, а об адаптации подходов. Например, штрафы за опоздание могут иметь обратный эффект, если человек не спал из-за воздушных тревог или имел проблемы с транспортом. В этих условиях понимание человеческих потребностей становится частью эффективного менеджмента.

Из-за высокого уровня неопределенности бизнес часто не может планировать дольше квартала. В то же время работники нуждаются в стабильности и понимании "завтра". Также растет значение практической поддержки персонала и расширенного социального пакета.

А жесткие модели организации труда часто приводят к повышенной текучести кадров и усилению кризисных рисков. Дополнительным вызовом становится разрыв между менеджментом и командой: когда руководство демонстрирует значительно более высокий уровень комфорта, чем сотрудники, это провоцирует внутреннее сопротивление.

Следует отметить, что авторитарные модели постепенно теряют эффективность, уступая партнерским форматам взаимодействия. Александр Черный рассказал, что изменяются и подходы к оценке персонала. Традиционные годовые опросы не всегда учитывают морально эмоциональное состояние сотрудников. Символические инструменты стимулирования постепенно теряют эффективность, в то время как прямые бонусы, социальные гарантии и поддержка семей формируют более высокий уровень лояльности. Важным остается своевременное распознавание профессионального выгорания.

Он добавил, что, несмотря на развитие автоматизации и искусственного интеллекта, решающим фактором устойчивости компаний остается качество управления людьми, а неэффективный менеджмент и токсическая культура могут разрушить команду быстрее любых внешних вызовов.

Об управленческих подходах в кризисных условиях рассказал и CEO Netpeak Дмитрий Скляр. По его словам, доверие в команде строится не на словах, а на конкретных действиях.

В Netpeak сотрудники видят ключевые финансовые и операционные показатели, а на квартальных встречах результаты обсуждают без украшений и "оптимистических" презентаций. Прозрачность, по его словам, делает зрелую команду и уменьшает пространство для домыслов.

После 2022 года компания отказалась от жесткого долгосрочного планирования и перешла к адаптивному подходу с горизонтом до полугода, сохраняя общий вектор развития. Вместо классических стратегических сессий была внедрена каскадная модель планирования: годовые борды по направлениям, борды топменеджмента и командные борды руководителей департаментов. Каждый человек планирует свою работу, цели синхронизируются, а планы формируются на основе переменной среды.

Блэкауты и перебои со связью показали, что система не выдержит, если процессы держатся только на руководителе. Поэтому руководитель должен быть не центром принятия решений, а архитектором устойчивой структуры из автономных команд и проактивных лидеров. Компания регулярно проводит внутренние опросы, измеряет уровень вовлеченности и eNPS, чтобы понимать состояние команды и замечать риски выгорания.

По его словам, особенно опасно, когда руководитель и команда живут в разной реальности. Без понимания страхов, переживаний и контекста друг друга даже правильные решения могут восприниматься как холодные или безразличные.

Особое внимание он уделяет внутреннему ресурсу руководителя. Эффективность невозможна без баланса, а время восстановления напрямую влияет на качество решений, ясность мышления и выносливость на длинной дистанции.

Руководитель направления привлечения и сопровождения талантов MAUDAU Валерия Шевченко также отмечает, что доверие формируется из-за ежедневных управленческих решений и поведения руководителя в конкретных ситуациях, в частности, при отключениях света, форс-мажоров, срывов дедлайнов или личных трудностей сотрудников. В такие моменты люди оценивают не слова, а реакцию: есть ли поддержка, сохраняется ли справедливость или объясняется логика решений.

По ее словам, в период высокой неопределенности руководитель становится точкой опоры. Важно оставаться в постоянном диалоге с командой как в регулярных форматах 1:1, так и в неформальных разговорах, когда проще проговорить сложные вещи. Сотрудники должны иметь возможность задавать вопросы и получать честные ответы.

Откровенность в кризисе необходима, но она должна быть структурированной и ответственной. Не в формате эмоционального "все плохо", а по понятной логике: что происходит, какие риски видим, что уже делаем и какие следующие шаги.

Честность без структуры может только повышать тревожность, а ответственная честность с планом действий дает ориентиры и снижает напряжение. Отдельная зона риска — усталость и профессиональное выгорание, которые в условиях длительного кризиса накапливаются постепенно. Первые сигналы могут быть незаметными, например снижение вовлеченности, формальное присутствие на встречах, потеря инициативы, изменение тона общения, рост количества ошибок в простых задачах, затягивание решений. В долгом кризисе такие состояния легко маскируются под "рабочую норму", поэтому задача руководителя быть внимательной к изменениям в поведении и ритме работы команды.

Реально помогающие управленческие решения часто являются системными: четкий пересмотр приоритетов, способность сказать "это сейчас не делаем", чтобы уменьшить операционный шум, делегирование результата, а не процесса.

Стиль управления в условиях войны и энергетической нестабильности безизбежно трансформируется. Жесткая иерархия, управление «через процесс» и передача давления вниз становятся разрушительными. Задача руководителя состоит не только в достижении результата, но и сохранении команды. People-менеджмент перестает быть функцией только HR и становится ежедневной ответственностью лидера. Взаимозаменяемость, передача знаний и расширение компетенций повышают устойчивость организации, ведь команды, построенные вокруг "незаменимых" ролей, в кризисе наиболее уязвимы.

Больше всего доверие разрушают управленческие ошибки, такие как системная перегрузка лояльных сотрудников, игнорирование реального состояния людей, молчание руководителя в сложные периоды или обесценивание дополнительных усилий. В кризисе сотрудники особенно чувствительны к справедливости, последовательности и человечности, и именно управленческое поведение определяет, укрепляется ли доверие и сохраняется ли команда или внутренние решения разрушают его быстрее внешних факторов.