Криза як тест на лідерство: як керівники зберігають команди й підтримують бізнес

Втома працівників є однією з головних проблем економіки у період енергетичної кризи, вважають у Конфедерації роботодавців України.

Український бізнес дедалі глибше входить у фазу економічної турбулентності. За словами бізнес-тренера, керівника та засновника Smart Education Hotel School Олександра Чорного, найбільші виклики ще попереду, насамперед у кадровій сфері. Саме у складні періоди управлінські підходи проходять перевірку на ефективність, адже від рішень керівництва залежить подальша робота компанії.

За його словами, прозорість управлінських рішень стає ключовим чинником утримання персоналу. Формальні меседжі на кшталт "ми одна сім’я" працюють дедалі слабше, адже працівники чітко усвідомлюють свою роль найманих фахівців і очікують конкурентної оплати та комфортних умов. Особливо це помітно у командах, де значну частину становлять представники покоління Z. Для них важливими залишаються баланс між роботою та особистим життям, дотримання трудового законодавства, відсутність токсичності та прозорі умови співпраці.

Управління дедалі більше потребує врахування реальних життєвих обставин співробітників. Йдеться не про зниження вимог, а про адаптацію підходів. Наприклад, штрафи за запізнення можуть мати зворотний ефект, якщо людина не спала через повітряні тривоги або мала проблеми з транспортом. У таких умовах розуміння людських потреб стає частиною ефективного менеджменту.

Через високий рівень невизначеності бізнес часто не може планувати довше ніж на квартал. Водночас працівники потребують стабільності та розуміння "завтра". Також зростає значення практичної підтримки персоналу та розширеного соціального пакета.

Натомість жорсткі моделі організації праці часто призводять до підвищеної плинності кадрів і посилення кризових ризиків. Додатковим викликом стає розрив між менеджментом і командою: коли керівництво демонструє значно вищий рівень комфорту, ніж співробітники, це провокує внутрішній спротив.

Варто наголосити, що авторитарні моделі поступово втрачають ефективність, поступаючись партнерським форматам взаємодії. Олександр Чорний розповів, що змінюються й підходи до оцінювання персоналу. Традиційні річні опитування не завжди враховують морально-емоційний стан співробітників. Символічні інструменти стимулювання поступово втрачають ефективність, тоді як прямі бонуси, соціальні гарантії та підтримка сімей формують вищий рівень лояльності. Важливим залишається своєчасне розпізнавання професійного вигорання.

Він додав, що, попри розвиток автоматизації та штучного інтелекту, вирішальним чинником стійкості компаній залишається якість управління людьми, а неефективний менеджмент і токсична культура можуть зруйнувати команду швидше за будь-які зовнішні виклики.

Про управлінські підходи у кризових умовах розповів і CEO Netpeak Дмитро Скляр. За його словами, довіра у команді будується не на словах, а на конкретних діях.

У Netpeak співробітники бачать ключові фінансові та операційні показники, а на квартальних зустрічах результати обговорюють без прикрас і "оптимістичних" презентацій. Прозорість, за його словами, робить команду зрілою та зменшує простір для домислів.

Після 2022 року компанія відмовилася від жорсткого довгострокового планування й перейшла до адаптивного підходу з горизонтом до пів року, зберігаючи загальний вектор розвитку. Замість класичних стратегічних сесій було впроваджено каскадну модель планування: річні борди за напрямами, борди топменеджменту та командні борди керівників департаментів. Кожна людина планує свою роботу, цілі синхронізуються, а плани формуються з урахуванням змінного середовища.

Блекаути й перебої із зв’язком показали, що система не витримає, якщо процеси тримаються лише на керівнику. Тому керівник має бути не центром ухвалення рішень, а архітектором стійкої структури з автономних команд і проактивних лідерів. Компанія регулярно проводить внутрішні опитування, вимірює рівень залученості та eNPS, щоб розуміти стан команди та вчасно помічати ризики вигорання.

За його словами, особливо небезпечно, коли керівник і команда ніби живуть у різній реальності. Без розуміння страхів, переживань і контексту одне одного навіть правильні рішення можуть сприйматися як холодні або байдужі.

Окрему увагу він приділяє внутрішньому ресурсу керівника. Ефективність неможлива без балансу, а час на відновлення напряму впливає на якість рішень, ясність мислення та витривалість на довгій дистанції.

Керівниця напряму залучення та супроводу талантів MAUDAU Валерія Шевченко також наголошує, що довіра формується через щоденні управлінські рішення й поведінку керівника у конкретних ситуаціях, зокрема під час відключень світла, форс-мажорів, зривів дедлайнів або особистих труднощів співробітників. У такі моменти люди оцінюють не слова, а реакцію: чи є підтримка, чи зберігається справедливість, чи пояснюється логіка рішень.

За її словами, у період високої невизначеності керівник стає точкою опори. Важливо залишатися у постійному діалозі з командою як у форматі регулярних 1:1, так і в неформальних розмовах, коли простіше проговорити складні речі. Співробітники повинні мати можливість ставити запитання й отримувати чесні відповіді.

Відвертість у кризі є необхідною, але вона має бути структурованою та відповідальною. Не у форматі емоційного "все погано", а через зрозумілу логіку: що відбувається, які ризики бачимо, що вже робимо і які наступні кроки.

Чесність без структури може лише підвищувати тривожність, тоді як відповідальна чесність із планом дій дає орієнтири й знижує напругу. Окрема зона ризику — це втома та професійне вигорання, які в умовах тривалої кризи накопичуються поступово. Перші сигнали можуть бути непомітними, як-от зниження залученості, формальна присутність на зустрічах, втрата ініціативи, зміна тону спілкування, зростання кількості помилок у простих завданнях, затягування рішень. У довгій кризі такі стани легко маскуються під "робочу норму", тому завдання керівника бути уважним до змін у поведінці й ритмі роботи команди.

Управлінські рішення, які реально допомагають, часто є системними: чіткий перегляд пріоритетів, здатність сказати "це зараз не робимо", щоб зменшити операційний шум, делегування результату, а не процесу.

Стиль управління в умовах війни та енергетичної нестабільності неминуче трансформується. Жорстка ієрархія, управління «через процес» і передання тиску вниз стають руйнівними. Завдання керівника полягає не лише у досягненні результату, а й у збереженні команди. People-менеджмент перестає бути функцією лише HR і стає щоденною відповідальністю лідера. Взаємозамінність, передання знань і розширення компетенцій підвищують стійкість організації, адже команди, побудовані навколо "незамінних" ролей, у кризі є найбільш вразливими.

Найбільше довіру руйнують управлінські помилки, як-от системне перевантаження лояльних співробітників, ігнорування реального стану людей, мовчання керівника у складні періоди або знецінення додаткових зусиль. У кризі співробітники особливо чутливі до справедливості, послідовності й людяності, і саме управлінська поведінка визначає, чи зміцнюється довіра та зберігається команда або внутрішні рішення руйнують її швидше, ніж зовнішні чинники.