Марафон трансформацій Райфу: Юлія Пилипенко про те, як банк створює кращі умови для працівників у нових реаліях

У чому зараз полягає стратегія банку, які стоять цілі щодо HR?

Ще до війни ми розпочали масштабну трансформацію банку, яка є невіддільною частиною нашої стратегії до 2025 року: стати сучасним, цифровим, орієнтованим на клієнтський досвід банком. Згідно з адаптивною стратегією зростання банку ми вбачаємо у людях основний чинник успіху. Ми хочемо стати найбільш рекомендованим роботодавцем в Україні, наростити NPS співробітників до більш ніж 76%, підвищити продуктивність і планомірно до цього рухаємося.

У межах великої трансформації ми маємо пройти марафон трансформацій за різними напрямами діяльності. Наша диджитал-трансформація охоплює як клієнтські сервіси, так і бізнес-процеси та сервіси для працівників. Ми вважаємо, що формула успіху полягає у поєднанні задоволення клієнтів (CX) та задоволення співробітників (EX).

Як трансформується ваш бренд роботодавця?

Як роботодавець ми хочемо бути надійною опорою та джерелом стабільності для наших співробітників, особливо у непростий час. Ще до війни ми будували свою роботу на принципах людиноцентричності та турботи про співробітників і клієнтів. І цей підхід дозволив нам успішно вистояти та забезпечити операційну стійкість і під час війни.

У 2021 році ми провели велику роботу, визначили наші цінності та пріоритет, сформульований як People at Heart, якого дотримуємося фактично весь цей час. В його основі — безпека та захист співробітників, підтримка фізичного та ментального здоров’я, фінансова стабільність та регулярні комунікації.

Зараз ми у процесі перегляду нашого бренду роботодавця. Активно залучаємо співробітників до формування оновленої мети компанії — у глибинних воркшопах взяли участь більш ніж 80 осіб, зокрема топменеджмент. Адаптуємо бренд, проводимо внутрішню роботу, переоцінюємо умови середовища. Але принцип People at Heart залишається незмінним.

У чому в нинішніх умовах полягає турбота про працівників?

Ми віримо, що кожна мить у житті співробітника має значення — успіхи та поразки, зростання та розвиток, безпека та здоров’я. Ми цінуємо та поважаємо наших колег і докладаємо значних зусиль, щоб ці миті були наповнені значенням та задоволенням. Тому при оновленні EVP (пропозиції для співробітників) увагу приділяємо усім аспектам життя колег.

Зараз ми у процесі трансформації робочого середовища з формату Hybrid 2.0 до 3.0 — створення більш безпечних та комфортних умов праці, заохочення колег повертатися до офісів, працювати з командами офлайн. По суті, ми підтримуємо тренд, що люди вже повертаються з-за кордону.

Як ви підходите до питання реінтеграції ветеранів?

Зараз 178 наших працівників служать у лавах ЗСУ як мобілізовані та добровольці. Сім ветеранів повернулися на роботу, ще один прийшов з ринку праці. Четверо працівників загинули, захищаючи Україну. Усім колегам, які боронять країну, банк продовжує виплачувати середню зарплату, від 2022 року спрямував на це 100 млн грн. За усіма, хто служить, зберігаються робочі місця.

Для ветеранів, які повернулися з фронту, ми розробили комплексну програму адаптації, реабілітації, реінтеграції та соціалізації, що містить лікування, послуги психологів та психотерапевтів, юристів, нутриціологів, освітні програми, перекваліфікацію, підтримку ветеранського ком’юніті, вшанування загиблих.

Як трансформація торкнулася системи мотивації та фінансової підтримки?

Фінансова стабільність та підтримка працівників — важлива складова нашого EVP, якою ми підтверджуємо дотримання нами принципу People at Heart. У лютому минулого року ми релокували більш ніж 5 тис. наших працівників разом із сім’ями, оплачували їм проживання та харчування протягом принаймні трьох місяців. На релокацію українських колег Група Райффайзен спрямувала 20 млн євро.

В Україні банк додатково платив тим, хто залишався працювати у небезпечних регіонах у складних умовах. Крім того, ми сплатили усім річну премію на місяць раніше від плану, авансом за 1-2 місяці виплачували зарплати людям на початку великої війни. Цього року підвищили зарплати у середньому на 20%.

Лише у 2022 році на програми фінансової підтримки працівників, не враховуючи зарплатні підвищення чи виплати премій, спрямували майже 271 млн грн. Покриття працівників банку тією чи іншою допомогою становить приблизно 90%.

Ми продовжуємо забезпечувати медичне страхування, на довоєнному рівні зберегли інвестиції у навчання та розвиток персоналу, розширили well-being-програми, на базі відділень облаштували укриття та 150 точок Power Banking із генераторами.

Які зміни відбулися у програмах навчання? На чому тепер фокусуєтеся?

Враховуючи наші амбітні цілі, система навчання та розвитку персоналу також зазнала певної трансформації. Райфівський L&D-бюджет 2023 року вдвічі більший за торішній.

L&D-ініціативи банку реалізуємо за трьома напрямами: зміцнення життєстійкості команди, upskilling та reskilling. Щодо життєстійкості, то ми навчаємо людей навичок, які будуть корисними і у повсякденному житті: стресостійкості за ізраїльською програмою, управління емоційним станом, кризової комунікації, надання домедичної допомоги, а також лідерських навичок в умовах невизначеності.

Щодо upskilling та reskilling, то ми навчаємо інклюзії, управління трансформаційними проєктами, Business Continuity Management та управління змінами, інформаційної безпеки, Agile-практик тощо. Ми навчаємо Agile не лише керівників, а й команди на місцях — працівників усіх відділень банку, що допомагає їм краще обслуговувати клієнтів та збільшувати продажі.

У нас також є 10 спільнот за професійними та управлінськими інтересами, де люди знайомляться з новими трендами та технологіями (Lean, Project management, Product Owner, Agile, FinOps, QA, Data).

Продовжуючи інвестувати у розвиток персоналу, ми нарощуємо «м’язи», аби у найкращій формі пройти весь марафон трансформацій та досягти наших цілей у 2025 році.