Дух компанії: Андрій Кучеренко, HRD Kormotech, про людські стосунки, внутрішні ресурси та стартапівське мислення

Відкрийте нові горизонти для вашого бізнесу: стратегії зростання від ПриватБанку, Atmosfera, ALVIVA GROUP, Bunny Academy та понад 90 лідерів галузі.

12 грудня на GET Business Festival дізнайтесь, як оптимізувати комунікації, впроваджувати ІТ-рішення та залучати інвестиції для зростання бізнесу.

Забронювати участь

Вашу корпоративну культуру багато хто на ринку називає взірцевою. Що лежить в її основі? Які цінності найважливіші та як вони змінилися чи, навпаки, не змінилися з початком великої війни?

Корпоративна культура має відповідати духу компанії. Те, що працює в одному бізнесі, може не спрацювати в іншому. Порад «як зробити так само» бути не може. Бізнес-стратегія може змінюватись, але ціннісне ядро транслюється від стратегії до стратегії. Важливо, яке розуміння ми вкладаємо у ці слова через роки роботи з командою, партнерами, клієнтами.

У центрі нашої корпоративної культури — особистість власника й одночасно СЕО, його цінності з огляду на бізнес. Це любов до тварин, гра в довгу, розвиток, команда, відповідальність. Сімейний бізнес створює певну екосистему людиноцентризму. У нас, як і у всіх компаній, є свій набір корпоративних традицій. Це й привітання оплесками іменинників, і так звані прозорі двері, коли будь-хто може зайти до СЕО і поспілкуватися. Щоранку СЕО особисто з усіма вітається в офісі. Навіть айдентика Kormotech — про легкість, гнучкість і про те, що ми отримуємо задоволення від того, що робимо.

Водночас ми сьогодні зіткнулись з тією самою проблемою, що й усі українці: втома, стрес і виснаження від 1,5 року повномасштабної війни. Якщо раніше ми за замовчуванням підтримували та співпереживали, то сьогодні частіше дратуємося та зриваємося. Намагаємося працювати з балансуванням емоційного стану в компанії.

Які засади реалізації HR-політики у компанії існують і чому вони важливі?

Люди, а не процедури, мають бути у пріоритеті. Ми як сімейний бізнес розуміємо, що бізнес — це людські стосунки, тому плануємо довгими горизонтами та інвестуємо у розвиток команди.

Третій принцип — орієнтація на внутрішній ресурс. З появою вакансії, особливо на керівну позицію, ми керуємось підходом «Сім разів запитай, хто із внутрішнього резерву може стати ідеальним кандидатом».

Щодо зарплат, то для нас принципово оплачувати роботу нашої команди на достойному рівні. Орієнтуємося на середньоринкові і вище показники, які дає аналітика провідних консалтингових компаній, наприклад, Ernst & Young.

Як така людиноцентричність впливає на репутацію компанії як відповідального роботодавця на ринку праці?

Цьогоріч ми вперше номінувались та увійшли до рейтингу топ-50 роботодавців України воєнного часу від «Forbes Україна». Важливо, що рейтинг складали на основі двох показників: оцінки експертного журі та анонімного анкетування співробітників. Нам дуже приємно, що наша команда високо оцінила середовище, яке ми створюємо спільними зусиллями.

Для молоді, яка сьогодні виходить на ринок праці, соціальний імпакт компанії так само важливий, як і умови праці, які вона пропонує. Для них аргумент, коли компанія є активним корпоративним громадянином.

Наприклад, ми стали першим dog-friendly офісом в Україні. 85% наших колег — петперенти, тобто мають кота чи собаку. Дуже часто це стає додатковою мотивацією для людей, які долучаються до команди: на співбесіді запитання від рекрутера, чи має пошукач домашню тварину, викликає найбільше позитивних емоцій.

Які HR-проєкти нині ключові у компанії? Які проблеми вони вирішують? Є фірмові проєкти, тобто розроблені вашими колегами з нуля?

У 2018 році у компанії було два HR-фахівці. Сьогодні в HR-команді 14 спеціалістів, сфера відповідальності яких, зокрема, рекрутинг та адаптація, оцінка, виплати та компенсації, внутрішні комунікації, навчання та розвиток, робота над брендом роботодавця.

Сьогодні у фокусі подальша розбудова системи внутрішніх комунікацій, зокрема, робота зі зниженням рівня тривожності, з тим, щоб регулярно комунікувати напрям руху компанії та плани на майбутнє. Крім того, розроблення бонусної системи, що буде прив’язана і до індивідуальних, і до загальнобізнесових показників, розвиток системи корпоративного навчання з огляду на плани індивідуального розвитку та системи корпоративних компетенцій. В роботі опис професійних та лідерських загальнокорпоративних компетенцій та запуск нової системи оцінки.

Один із нових напрямів — розвиток бренда роботодавця. Раніше ми не комунікували проактивно цю частину нашого репутаційного профілю. Працювали над створенням натхненного корпоративного середовища, вибудовували HR-систему, аналізували ринок та наповнювали компенсаційний пакет. Сьогодні працюємо над стратегією компанії на 2024-2028 роки і над стратегією розвитку бренда роботодавця, яка буде похідною від неї.

Корпоративне навчання часто виходить за межі лише освітніх курсів — бізнес створює свої університети. Чи є у вашій компанії щось подібне? Можливо, колаборація з вишами?

Навчальна екосистема Kormotech створена таким чином, щоб розвивати працівників та бути стратегічним партнером бізнесу, задовольняти потреби працівників у навчанні та бізнес-потреби компанії. Найяскравішим прикладом стратегічних потреб є система вивчення англійської мови: понад 150 членів команди вивчають англійську, адже компанія активно розширює присутність на міжнародних ринках, тож знання англійської стане у пригоді.

Компанія почала співпрацю з провайдером навчальної платформи, зараз команда з навчання активно наповнює бібліотеку. Мета на наступний рік — придбати підписку на готову бібліотеку онлайн-курсів англійською мовою для розвитку софт- та професійних навичок співробітників. Серед амбітних планів на 2024 рік — розроблення бібліотеки рекомендованого навчання на основі моделі компетенцій компанії.

Які соціальні проєкти реалізовував Kormotech останнім часом і як це впливає на бренд роботодавця у компанії та поза її межами?

Соціальні проєкти Kormotech існують як система ініціатив, які розвивають бренди компанії (Club 4 Paws та Optimeal) та парасольковий бренд виробника Kormotech. Усі вони об’єднані у глобальний ланцюг допомоги тваринам, який має на меті реалізувати соціальну місію компанії — трансформувати ставлення до тварин у всій Східній Європі. Натепер компанія реалізує чотири соціальні проєкти: Save Pets of Ukraine (комплексна ініціатива підтримки тварин, що постраждали від війни), LOOK 4 PAWS (платформа адопції тварин), школа для ветеринарів Optimeal Expert та Optimeal Expert 9100 (безплатний цілодобовий мультиканальний сервіс веттурботи).

Варто наголосити, що ініціативу Save Pets of Ukraine запустили у перші дні після широкомасштабного вторгнення. Тоді управління компанією розділилося на три ключові напрями. Перший відповідав за продажі в Україні, другий — за нарощування експортних продажів, третій — за соціальну ініціативу, головна мета якої — допомагати рятувати тварин, що страждають від війни. У її реалізації взяли участь 40 кормотехівців. Дехто з них нещодавно долучився до команди, тож функціонал мирного часу через війну опинився на холді. Люди не просто отримали роботу, але й сенс, відчуття залученості.

Більшість технологічних компаній — це складний бізнес, який використовує як інноваційні розробки, так і традиційні інструменти. Як вдається з різних бізнесових напрямів створити одну екосистему?

Ми провели дослідження і виявили, що 90% наших топменеджерів — підприємці за стилем мислення, тож нами рухає амбіція покращувати результати, сміливість дивитись на світ нестандартно. Свого часу, керуючись курсом «Давид перемагає: сила асиметричного мислення» Адріана Сливоцького, який пройшли майже 180 менеджерів, ми згенерували величезну кількість корисних для компанії проєктів. Ми ніби повернулися до сміливого стартапівського мислення, коли головне — щоб була готовність до нового та відкритість.

З чого складається ваша ціннісна пропозиція для майбутніх працівників? Що саме з матеріального та нематеріального вони отримають від співпраці з компанією?

Kormotech — один із топових роботодавців Львівщини. Зарплати у нас прозорі та білі, відповідають середньому і вище ринковому рівню. У 2023 році за відсоток підвищення зарплати Kormotech увійшов до верхнього квартиля українських роботодавців. Крім того, компанія постійно інвестує у health & wellbeing, фінансуючи програми корпоративного навчання, медичне страхування, соціальний пакет, спортивну програму та програму психологічної підтримки. 150 нових працівників приєдналися до команди від початку 2023 року​.

Kormotech продовжує підтримувати мобілізованих працівників (виплачує зарплату, зберігає робочі місця) — у лавах ЗСУ наразі 61 кормотехівець. Дозволяємо гнучкий режим роботи та надаємо можливість працювати віддалено чи у гібридному форматі. Компанія працевлаштовує людей з інвалідністю, надає додаткові профіти для жінок у декретній відпустці, заохочує їх повертатися на роботу. На ринках присутності Kormotech формує мультикультурні команди з локальних та українських співробітників, створюючи умови для розкриття різноманітності та мультикультурності.

На який кар’єрний шлях можуть сподіватися ваші нові колеги: до якої посади можуть дійти та за який час?

Ми зростаємо і, звісно, шукаємо таланти на ринку, але спершу дивимось на внутрішні резерви, даємо можливість людям з команди проявити себе. Так, за останні пів року відбулось 60 внутрішніх переміщень, з них 40 — переведення працівників на вищі посади.

Скільки на це може піти часу, залежить тільки від працівника, його ініціативності, сміливості, відповідальності. Більшість топменеджерів виросли у компанії з базових посад. Директор з маркетингу — зі звичайного маркетолога, операційний директор — з помічника оператора, директор з логістики — з перекладача, директори двох стратегічних бізнес-напрямів — з менеджерів.

Як змінилися системи рекрутингу, мотивації та керування талантами з початком великої війни?

Повномасштабне вторгнення змусило швидко адаптуватися до нових умов. Пошук нових працівників ми не зупиняли, навпаки, компанія розширює свої виробничі потужності, створює нові робочі місця в Україні та за кордоном. Найбільші труднощі зараз з «чоловічими» позиціями на ринку, тому даємо шанс студентам та кандидатам без досвіду спробувати свої сили та розвиватися у компанії.

Робимо більший акцент на онбордингу. Наставництво допомагає компенсувати відсутність досвіду у новачків. Ринок праці дуже конкурентний: процес самостійного пошуку потенційних кандидатів та «продажу» наших вакансій вийшов на перший план. Ми змістили акцент на активний пошук релевантних кандидатів серед активних резюме job-сайтів. Для збільшення кадрового резерву запустили акцію «Приведи друга» для виробничих та технічних вакансій. Використовуємо не лише job-сайти, а й соціальні мережі та місцеві Телеграм-чати. Не меншу увагу приділяємо офбордингу, щоб розуміти, чому від нас ідуть. Виявляємо та створюємо умови для розвитку HiPo співробітників.

Помилково визначати систему стимулювання як систему мотивації. Мотивація — це внутрішнє, що є в людині. Через елементи корпоративної культури можна створити середовище, яке сприяє реалізації мотивації.

Люди можуть зосередитися на робочій продуктивності лише тоді, коли їхні базові потреби безпеки задовольняються. Ми щодня переконуємось, що всі ми у безпеці. Як це було і під час блекаутів: у наших офісах у Львові, Києві та на виробництві забезпечили працівникам усі базові речі (електрику, воду, світло, тепло, інтернет), які не просто дозволяли виконувати поточні завдання, але й перетворили офіси на центри тяжіння, адже вдома у більшості таких умов не було.

Важливий елемент мотивуючого внутрішнього середовища — внутрішні комунікації. Це розгалужена система каналів і практик, яка не лише інформує про важливі події та плани компанії, але й надає корисний контент. Один із найбільш вдалих форматів, запроваджених у компанії, — це регулярні зустрічі one-to-one із керівниками, під час яких можна поговорити і про робоче, і про особисте, поділитись та отримати фідбек і підтримку. Регулярні відеозвернення СЕО у внутрішньому Телеграм-каналі та квартальні таунхоли (онлайн-звітування СЕО в режимі реального часу з можливістю поставити запитання) дають відчуття майбутнього та чітке розуміння, куди рухається компанія і який внесок у це кожного члена команди.

Як трансформувалася роль лідера на тлі воєнного часу? Який стиль лідерства нині найефективніший? Які навички лідера стали необхідним критерієм управління персоналом?

На тлі воєнного часу команди стали більш згуртованими, ефективними та результативними. Цьому посприяла гнучкість лідерів команд, уміння делегувати та підтримувати.

Під час one-to-one зустрічей як формату довірчої комунікації лідер може допомогти і підказати та водночас теж отримати підтримку. У ситуації постійного стресу важливо усвідомлено працювати із власним рівнем стресу та знаходити дієві способи відновлення.

Які HR-проєкти плануєте реалізувати? Чи будуть серед них такі, що спрямовані на ресоціалізацію ветеранів?

Коли фіналізуємо стратегію компанії на 2024-2028 роки, ми розробимо стратегію HR-функції, щоб на її основі запускати проєкти наступних п’яти років.

61 кормотехівець сьогодні служить у лавах ЗСУ. Ми вивчаємо досвід інших компаній і готуємося до того, що після повернення працівників потрібно буде допомогти їм адаптуватися до нових реалій. Шість наших колег уже повернулися з фронту, і єдина проблема, яка наразі існує, — це ніяковість, яку можуть відчувати у спілкуванні інші колеги, які не мали аналогічного досвіду, або нерозуміння, що певна поведінка може тригерити неприємні відчуття у людини із досвідом війни. Ми працюємо як із ветеранами (до їхніх послуг внутрішні психологи), так і з командою, поширюючи дієві практики, зокрема, від всеукраїнської програми ментального здоров’я «Як ти?».

Ми розуміємо, що ситуація на ринку праці, особливо у західному регіоні, буде ускладнюватися: сюди релокуються не тільки фахівці, але й компанії, які оперують великими бюджетами та перекуповують кандидатів. Існує конкуренція у сегменті виробничого персоналу та вузькоспеціалізованих фахівців, але ми враховуємо всі виклики й маємо, чим відповісти.