Бизнес 20 мая, 16:05

HRD в условиях турбулентности: как адаптируется МакДональдз в Украине

Компания сосредоточилась на формировании целостного и гибкого подхода, начиная от оценки и развития способностей и компетенций сотрудников, до создания новых возможностей для проявления талантов вне традиционного организационного дизайна

HRD в условиях турбулентности: как адаптируется МакДональдз в Украине HRD в условиях турбулентности: как адаптируется МакДональдз в Украине

На стене чикагского офиса МакДональдз висит табличка со словами Фреда Тернера,  почетного СЕО: "We're people business, and we never forget this" ("Мы бизнес для людей и мы никогда об это не забываем"). Это касается как клиентов, которым мы предлагаем провести незабываемые моменты в ресторане, так и сотрудников.

Благодаря инвестициям в развитие талантов мы сформировали сильную команду из почти 10 000 человек, из которых всего 100 — сотрудники офиса, а основная часть сотрудников  задействована в ежедневном общении с клиентами  в 92 ресторанах по всей Украине. 

Подпишитесь на канал DELO.UA

Развитие талантов

В течение последнего года мы сфокусировались на вопросах, связанных с развитием талантов, привлечением и удержанием людей, которые могут быстрее адаптироваться к современной динамике работы и, соответственно, постоянно развиваться. Продолжая развивать бренд работодателя для привлечения лучших кандидатов, мы расширили роль подразделения, которое занимается управлением талантами.

Мы  сосредоточились на формировании целостного и гибкого подхода, начиная от оценки и развития способностей и компетенций наших сотрудников на существующих должностях, до создания новых возможностей для проявления талантов вне традиционного организационного дизайна.  

В результате этого изменения мы переформатировали процесс отбора на позиции директоров ресторанов. Так, на сегодняшний день количество лет работы на определенной позиции не является основным критерием. Мы смотрим на людей, которые демонстрируют любознательность, великолепные навыки установления взаимоотношений, мыслят гибко и нацелены на развитие талантов других сотрудников.

Благодаря этому мы получили больше заявок на вакансию директора ресторана от внутренних кандидатов. Также мы используем центры оценки для определения зон развития или направлений, по которым нужна поддержка после назначения на позицию.

Также мы создали несколько SCRUM команд, в которых сотрудники, независимо от своих ежедневных обязанностей, занимаются разработкой новых концепций по нескольким стратегическим направлениям развития бизнеса и эффективности работы.

Управление парадоксом

В основе всех изменений, внедряемых в компании, лежит проактивный подход. Мы отслеживаем тенденции и стараемся модернизировать функцию под эти вызовы, не дожидаясь влияния внешних факторов.

Основной акцент, который мы делаем в деятельности функции PEOPLE (ЛЮДИ), — это эффективное управление парадоксом. С одной стороны, мы являемся бизнес-партнером с точки зрения роста прибыли и экспансии, а с другой — учитываем интересы сотрудников.

Особенно ярко это проявляется в условиях кризиса. Понимая, что необходимо минимизировать затраты, мы постоянно работаем над тем, чтобы поддержать наших сотрудников в сложный период, когда выработка у них падает. И тут компромисс с самим собой и искушение краткосрочной выгодой недопустимы. Важны последовательность и стойкость в принятии долгосрочных решений.

Работа в кризис

Времена турбулентности и неопределенности показывают, насколько компания гибкая, и способна ли адаптироваться и быстро внедрять изменения. 

Для компании МакДональдз нынешняя ситуация стала дополнительным стимулом к тому, чтобы ускорить принятие решений, которые направлены на повышение гибкости в процессах организации работы. Если раньше мы рассматривали удаленную работу как один из возможных вариантов для определенных сотрудников, то сейчас мы уже точно знаем, что будем совершенствовать ее организацию и после завершения карантинных мер. Это будет включать в себя и технические решения, и подходы в управлении. 

Поддержка сотрудников в моменты наибольшей неопределенности — это показатель того, как компания к ним относится и что готова для них делать. Мы рассматриваем вложения, которые делаем для сохранения команды, как инвестиции в будущее развитие.

Наши усилия были направлены на:

Защиту. В первую очередь, мы усилили и без того строгие процедуры дезинфекции в заведениях. Работает команда, занимающаяся поиском и предоставлением средств защиты там, где это необходимо или является целесообразным. Например, в дополнение к целому ряду мер дезинфекции мы поставили защитные экраны на МакДрайв.

Адаптацию. Изменения коснулись как офиса, так и ресторанов. Основные изменения в рабочих процессах коснулись документооборота. За 10 дней мы придумали решение, которое позволило его адаптировать к удаленной работе. Несмотря на карантин, мы провели обновления технологических платформ работы всех ресторанов в Украине, хотя несколько месяцев назад это казалось еще фантастикой. Решения для сотрудников ресторанов тоже были связаны с возможностью добираться на работу: мы предложили временно перейти на работу в ближайший к дому ресторан. 

Коммуникацию. Новость о внедрении карантинных мер застала многих врасплох, люди были взволнованы и растеряны, им нужна была поддержка и ответы на вопросы. Поскольку наша кризисная команда рассматривала разные варианты развития событий, мы были готовы к этому и быстро отреагировали. С первого дня мы постоянно коммуницируем с сотрудниками и для этого используем самые разные каналы: горячую линию для сотрудников, чат-бот в вайбере, регулярные письма и личное общение. Каждые три недели таунхолл для офиса и директоров ресторанов мы проводим онлайн. Эту же платформу мы адаптировали для встреч директоров ресторанов с сотрудниками.

Обучение. Отдел обучения разработал тренинг по управлению командой и организации работы в удаленном режиме. Провел онлайн-обучение 800 руководителей по вопросам гигиены и безопасности продукции. А также адаптировал для интерактивного онлайн-обучения только недавно обновленный курс по развитию лидерских навыков.

Поддержку. Закрытие ресторанов для посетителей повлекло за собой много изменений, коснувшихся большинства сотрудников. МакДрайв и доставка, продолжавшие работать во время карантина, не давали 100% загрузку ресторанам, поэтому потребность в персонале сократилась. Вместе с операционным отделом мы выработали график, который позволил сохранить занятость максимальному количеству людей. У сотрудников, которые хотели на время карантина  оставаться дома, была возможность воспользоваться своим ежегодным отпуском, пойти в неоплачиваемый отпуск или получить компенсацию за простой. 

Такой подход позволил сохранить команду и быстро отреагировать на долгожданные изменения. Когда правительство приняло решение о послаблении карантинных мер, мы оперативно наладили работу навынос и открыли летние площадки в 78 ресторанах, пригласив команду, которая до этого находилась в простое. 

Наталья Тиморина, директор по персоналу в МакДональдз в Украине

Загрузка...
Новое видео
МСБ vs коронакризис: Где сокращать, а куда инвестировать — опыт Finmap, Логистик Центр, Lechler Farm
Загрузка...