Кожен працівник — лідер? Стратегія управління людьми в МакДональдз

ТРИ КРАЇНИ – ОДНА КОМАНДА

Минулого року МакДональдз в Україні, Чехії та Словаччині об’єднали бізнес. Тепер для компанії ці три країни є одним ринком. Розкажіть, з чим пов’язане це рішення?

Так, об’єднання відбулося у квітні 2023 року. Рішення про об’єднання приймалося ще на початку 2022 року, але воно не було пов’язане з повномасштабним вторгненням в Україну. Ми об’єднали наш бізнес в Україні, Чехії та Словаччині виключно заради оптимізації процесів та підвищення ефективності використання ресурсів. В Україні зараз 117 ресторанів (працюють 101), в Чехії – 121, в Словаччині – 43. Але разом — у нас майже 300 ресторанів, і керувати одночасно більшою кількістю закладів ефективніше для МакДональдз.

Якби ми існували окремо, у кожній країні в нас би мало бути по лідерській команді, і департаменти відповідали б лише за одну країну. З одного боку, це нераціонально збільшує штат працівників, а з іншого – дає менше можливостей розвитку співробітникам, адже так вони працюють над менш масштабними проєктами.

З точки зору HR, які зміни спричинило це об’єднання та як вони вплинули на ваших працівників?

Передусім, змінилася організаційна структура. Тепер у нас одна лідерська команда на весь наш ринок і більшість департаментів повністю інтегровані. Ось уже рік майже всі нові рішення розробляються одразу на три країни, а проєкти та ініціативи, створені в одній країні, адаптуються і реалізуються у інших двох.

На працівників ресторанів об’єднання також впливає, але не напряму. Наприклад, завдяки тому, що офіс став ефективнішим, ми можемо впроваджувати нові мотиваційні та навчальні програми, які добре зарекомендували себе в інших країнах.

Які виклики постали перед компанією з погляду управління персоналом після об’єднання країн?

Культура – вагомий фактор успіху будь-якої організації. МакДональдз глобальний бізнес, тому наша корпоративна культура незмінна незалежно від того, де ми працюємо. Але цього не скажеш про національну культуру – локальні особливості є завжди і вони в будь-якому разі будуть впливати на взаємодію. У перші місяці після об’єднання трьох країн ми побачили, що попри значну кількість схожих рис між українцями, чехами та словаками є також моменти, де ми відрізняємося у звичках, підходах до роботи, тощо.

Так, ми взяли за основу теорію культурних вимірів Г. Хофстеде, щоб краще дослідити наші національні особливості, і розробили стратегію культурної інтеграції. Вона полягала у тому, щоб "будувати фундамент на нашій схожості та ставати сильнішими завдяки нашій відмінності" (build on our similarities and get stronger on our differences). Щоб налагодити взаємодію, ми впровадили програму міжкультурної взаємодії Power of Unity: проводили неформальні зустрічі між працівниками з різних країн, у тому числі створили платформу для таких зустрічей 1 на 1; запустили серію фанових тестів про культуру, історію, мову і традиції наших країн з тематичними призами; організували міжкультурну конференцію та багато іншого.

Але ключовим рушієм до культурної інтеграції стали не окремі ініціативи, а спільні корпоративна культура та цінності МакДональдз, а також щоденна взаємодія колег із різних країн і командна робота над проєктами. Щоб досягти цього, нам знадобилося менш як рік. Зараз ми не бачимо жодних культурних бар’єрів – наш ринок єдиний та сильніший, ніж будь-коли раніше.

Звісно, викликом також стала і війна в Україні. Через інтеграцію департаментів тепер у керівників є підлеглі з інших країн, і навпаки. Щоб нова структура запрацювала, команди повинні були навчитися працювати разом. Для цього важливо зустрічатися та спілкуватися особисто, а не лише онлайн. Але в умовах війни в одній з країн це стало набагато складнішим.

А вам уже вдалося побувати в Україні? Якщо так, які враження у вас лишилися від поїздки, і чи допомогло вам це з точки зору управління командою?

Так, мені пощастило відвідати Україну однією з перших серед наших чеських та словацьких колег – я була у Львові та в Києві у березні цього року.

Працювати з людьми рік над спільними проєктами і не бачити їх особисто – це непросто. Звісно, я зустрічала кількох українських колег і раніше, коли вони приїздили в Прагу та Братиславу. Але поїздка в Київ стала можливістю побачитися з усіма колегами з офісу та поспілкуватися із командами наших українських ресторанів.

У Чехії та Словаччині ми глибоко співпереживаємо українським колегам та всьому українському народові. Але в дійсності – неможливо зрозуміти крізь що українці проходять щодня, якщо ти фізично не знаходився в тих самих умовах, не чув сигналу повітряної тривоги на власні вуха, не бачив цього межового стану життя та війни, у якому сьогодні перебувають українці. Тому для мене це було особисто важливо – бодай на кілька днів поринути в буденність нашої української частини команди. Щоб відчути та зрозуміти їх краще, щоб дізнатися, як ще я особисто та МакДональдз як компанія можемо підтримати наших людей.

ПЕРШЕ МІСЦЕ РОБОТИ

МакДональдз часто стає першим місцем роботи. На який кар’єрний шлях може розраховувати новачок, який починає працювати в ресторані? 

У МакДональдз розроблена "Кар’єрна мапа" – потужний інструмент, завдяки якому кожен бачить свої можливості зростання від працівника закладу до директора ресторану. Ми дуже тішимося, що 99% директорів ресторанів МакДональдз в Україні починали свою кар’єру як працівники ресторанів, дехто з них досягли цієї посади менше ніж за три роки роботи, а 11 співробітників стали директорами ресторанів у віці до 25 років.

Водночас кар’єрне зростання працівників не обмежується конкретними посадами та роботою саме в ресторанах. Існують реальні можливості, аби перейти працювати з ресторану в офіс – нині 41% працівників центрального офісу  починали свою кар’єру в ресторані МакДональдз, і троє з них входять до міжнародної лідерської команди.

Як виглядає перший день нового працівника у вашій компанії? На що він може сподіватися? Як йому допомагатимуть увійти у нову професію, у нову команду тощо?

Для нових працівників у ресторанах та офісі розроблена чітка структура процесу адаптації персоналу. Комплексна програма дає змогу людині з перших днів познайомитися з культурою, цінностями компанії, отримати план інтеграції в компанію та команду, дізнатися про можливості кар’єрного розвитку. Всі нові працівники обов’язково проходять навчальні курси на теми прийняття, приналежності, рівності та взаємоповаги в колективі.

Ми також підключаємо всіх нових співробітників до нашої внутрішньої соціальної мережі, де вони з першого дня можуть безпечно переписуватися з колегами, читати новини компанії та дописи інших працівників у нашій спільноті. Вже 96% наших співробітників активували свої акаунти, і ми бачимо високу залученість, оскільки 95% співробітників відвідують цю платформу щонайменше 10 днів на місяць.

Відомо, що в ресторанах МакДональдз наймають без досвіду роботи. У такому разі, на що ви дивитеся, обираючи між кандидатами? Назвіть ключову компетенцію, на яку ви зважаєте під час рекрутингу.

Система найму, мотивації і розвитку людей в МакДональдз заснована на тому, щоб працівник був лідером, і насамперед – лідером для себе. Ми шукаємо людей із внутрішнім лідерством, адже вони вміють знаходити можливості у різних ситуаціях, брати на себе відповідальність, ухвалювати правильні рішення і водночас продовжувати працювати в команді й турбуватися про інших.

Для визначення та розвитку лідерських якостей у нашій компанії існує модель BEST. У ній передбачені три майстерності – майстерність виконання, майстерність у стратегії і майстерність в управлінні талантами – і чотири базові компетенції – допитливість, гнучкість мислення, стійкість та вміння будувати зв’язки. Ми шукаємо людей, які демонструють ці майстерності й компетенції, та проводимо різноманітні навчання для їхнього розвитку. Модель BEST – це абетка для лідерів у МакДональдз.

НАВЧАННЯ І КАР’ЄРА

Для ресторанної галузі, як і для ритейлу, нормальною є досить висока плинність кадрів. Що ви робите, аби утримувати працівників?

Ми надаємо потужний пакет бенефітів нашим працівникам та створюємо сприятливі умови праці. Окрім офіційної заробітної плати, яка є конкурентною та регулярно переглядається (у 2024 році підвищили зарплати в середньому на 15%, у 2023 році – на 20%), працівники наших ресторанів можуть отримати додатковий щомісячний бонус, а також додатковий дохід від різних мотиваційних програм, під'єднати корпоративне медичне страхування. Тобто, ми пропонуємо людям стабільність, безпеку та добробут. Це те, що приваблює їх приходити працювати в МакДональдз і це те, завдяки чому вони залишаються з нами.

Окрім цього, важливу роль в утриманні працівників відіграють можливості навчання та кар’єрного зростання. Умовно, працівник приходить у МакДональдз на літо, або під час навчання в університеті. Це його перше місце роботи, він розглядав це як підробіток. Але з часом, він починає бачити, що тут можна навчатися та зростати. Проходить один курс, інший. Показує хороші результати й отримує підвищення. Це мотивує людей залишатися. Вони чітко бачать, що можуть перетворити підробіток в успішну кар’єру. І те, що 99% директорів ресторанів МакДональдз починали кар’єру зі звичайних працівників наших закладів, красномовно про це свідчить.

Ви багато говорите про розвиток людей. А як саме відбувається навчання в МакДональдз?

Загальна філософія планування і розвитку кар’єри в компанії передбачає, що "твій шлях навчання і розвитку належить тобі, але ти не йдеш ним наодинці". Саме тому ми надаємо різні можливості навчання: офлайн та онлайн курси, а також онлайн платформи для самостійного навчання та розвитку компетенцій моделі BEST.

Ми розуміємо, що світ стає дедалі більш динамічним, а представники покоління Y та Z прагнуть швидкого розвитку, тому ми постійно оновлюємо існуючі курси та впроваджуємо нові. Наприклад, цьогоріч запустили в Україні шестимісячну програму JUMP для менеджерів середньої ланки ресторанів – керівників відділів та лідерів змін, – яка дає можливість пришвидшеного розвитку до посади директора ресторану. На перший набір програми подалися майже 300 аплікантів, з яких було відібрано 30 учасників. По закінченню навчального курсу вони опанують усі необхідні навички для подальшого підвищення.  

Але курси – це не єдиний спосіб навчання в компанії. Ми використовуємо принцип змішаного навчання, де 70% – це навчання завдяки практичному досвіду, 20% – взаємодія з експертами, колегами, зворотний зв’язок від керівника, і 10% – це семінари та курси.

У зв’язку з диджиталізацією та іншими інноваціями прогнозується різке скорочення чисельності персоналу в усьому світі. Як ваша компанія балансує між впровадженням технологічних інновацій, таких як самообслуговування та цифрові замовлення, і збереженням персоналу та робочих місць?

Впровадження нових технологій є однією зі складових нашої глобальної стратегії, адже МакДональдз – високотехнологічна компанія. На кухні, приміром, технології допомагають полегшити процеси приготування їжі та контролювати стандарти якості та безпеки. Для клієнтів технології покращують досвід: замовлення через термінали самообслуговування в залі, персоналізовані ваучери у застосунку МакДональдз.

Всі ці цифрові рішення створюють сучасну комфортну атмосферу і допомагають командам ресторанів. Вони дають змогу економити час, який раніше витрачали, наприклад, на оформлення замовлень на касі, й натомість більше взаємодіяти з клієнтами та надавати їм кращий сервіс. А менеджери отримують більше часу на розвиток і навчання своїх команд. Тому люди будуть потрібні завжди, просто їхні задачі змінюватимуться і навіть ставатимуть цікавішими, адже значну частину "рутини" та ручної роботи можна буде автоматизувати, а на перший план виходитимуть лідерські навички.

КУЛЬТУРА ІНКЛЮЗИВНОСТІ ТА ПІДТРИМКА УКРАЇНИ

Чи могли б ви розповісти про підхід вашої компанії до забезпечення різноманітності, рівності та інклюзивності в командах МакДональдз?

Культура DEI (Diversity, Equality, Inclusion) дуже важлива для нашого корпоративного середовища. Ми приділяємо значну увагу розвитку культури інклюзивності та підтримці наших людей. Для цього ми маємо спеціальні навчальні класи щодо ненасильницького спілкування, курс відновлення навичок після тривалої відсутності (наприклад, після декретної відпустки), курс управління стресом, підтримки ментального здоровʼя працівників (розпізнавання ПТСР після тестування свого психічного стану і професійна анонімна допомога за потреби).

Компанія належить до спільноти "Бізнес без бар’єрів", створеної за ініціативи першої леді заради того, щоб безбар’єрність стала звичайною практикою для бізнесів в Україні. Цього року ми значно розширили розуміння культури DEI. Нині майже 400 співробітників МакДональдз служать у ЗСУ, тож для решти команди компанія впровадила семінари з коректної взаємодії з ветеранами, щоб підтримати їхню реінтеграцію у цивільне життя та повернення на посади, які вони обіймали у МакДональдз до мобілізації. Вже понад 800 наших працівників пройшли ці семінари, і надалі ми плануємо комунікувати про це з іще більшою кількістю наших працівників та забезпечувати безбар’єрне середовище у МакДональдз.

Ваша компанія – одна з тих, хто не залишив Україну в найважчі часи. Я дякую вам за це. Як змінилася ваша кадрова політика після повномасштабного вторгнення росії в Україну? Які нові елементи були додані до стандартів вашої кадрової політики?

Наші підходи й політики не змінилися. Навпаки, ми стали ще більше дбати про наших співробітників. Коли почалося вторгнення, найперше ми подбали про 10 000 працівників – завжди були на зв’язку, продовжували виплачувати зарплату в повному обсязі, коли ресторани тимчасово не працювали, надавали медичне страхування, допомагали з релокацією і робили багато іншого, аби підтримати наших людей і їхні родини.

Коли відновлювали роботу ресторанів, сфокусувалися на фізичній безпеці – запровадили розширені процедури з безпеки заради працівників і відвідувачів. Під час повітряної тривоги , наші ресторани зачиняються за 5-7 хвилин, а працівники переходять в укриття, але компанія продовжує виплачувати працівникам повну заробітну плату за ці години. Наприклад, за перші три місяці цього року в Києві було близько 100 годин повітряної тривоги, а в Дніпрі – близько 500, які збігалися з робочими годинами ресторанів. Ці години повністю оплачені, попри те, що заклади були зачинені і не могли отримувати дохід.

Також, співробітники ресторанів, які працюють на свята, – отримують подвійну ставку, як і до повномасштабного вторгнення, хоча в Україні святкові дні нині не вважаються вихідними. А всі наші мобілізовані працівники продовжують отримувати повну зарплату, що також є не законодавчою вимогою, а ініціативою компанії та прагненням підтримувати наших людей.

Ці та інші рішення – відображення наших цінностей, адже МакДональдз – це бізнес, який роблять люди й для людей. І ми незмінно слідуємо цьому дороговказу.