Лидеры новой эры: как изменится руководство компаний после пандемии

Відкрийте нові горизонти для вашого бізнесу: стратегії зростання від ПриватБанку, Atmosfera, ALVIVA GROUP, Bunny Academy та понад 90 лідерів галузі.

12 грудня на GET Business Festival дізнайтесь, як оптимізувати комунікації, впроваджувати ІТ-рішення та залучати інвестиції для зростання бізнесу.

Забронировать участие

Глобальная пандемия стала вызовом для всего мира. Должны были его принять и лидеры компаний. Им пришлось в кратчайшие сроки вносить изменения в стиль управления и другие аспекты бизнеса. Будет ли развиваться эта волна изменений или лидеры вернутся в прошлое?

COVID-19 создал огромную гуманитарную проблему: миллионы больных и сотни тысяч погибших; растущий уровень безработицы в наиболее устойчивых экономиках мира; правительства стремятся предоставлять критически важные услуги. В бизнесе проблем не меньше — дисбаланс в работе сотрудников, в поведении клиентов, в функционировании цепочки поставок. Все это оказывает серьезное влияние на эффективность самого бизнеса.

Уже сейчас можно выделить четыре основных изменения в действиях бизнес-лидеров. Если эти изменения закрепятся, может произойти полная перекалибровка организаций, их работы и потенциала. Остается только наблюдать, будут ли лидеры развиваться в новых направлениях, воспользуются ли такой уникальной возможностью.

Раджниш Кумар, председатель Государственного банка Индии, сказал: "Это будет настоящий переломный момент. Я думаю, что эта пандемия с точки зрения последствий будет таким же значимым событием, как и Вторая мировая война. И что бы мы ни узнали в этом процессе, это не должно пропасть."

Стремиться в 10 раз выше

Глобальный кризис в области здравоохранения и связанные с ней бизнесы вынуждены были изменяться такими темпами и в таких масштабах, которые заставили даже самых смелых и прогрессивных руководителей компаний сомневаться в своих предположениях. Из того, что можно выделить, есть как минимум две области, которые созрели для инноваций: постановка целей и операционная модель.

Думать шире и быстрее

Во время пандемии многие организации достигли того, что раньше считалось невозможным. Например, медицинский центр детской больницы Цинциннати (CCHMC) в 2019 году планировал провести 2000 телеконсультаций. Сейчас он проводит 5000 таких консультаций в неделю — цель, которая до пандемии казалась делом на несколько лет и только в случае масштабной трансформации.

У компании Majid Al Futtaim из ОАЭ значительно снизилась посещаемость кинотеатров, в то же время сильно вырос спрос в онлайн-супермаркете. За два дня компания переобучила 1000 сотрудников и продавцов билетов для работы в онлайн-магазине. Без кризиса такая скорость и масштаб переподготовки кадров никогда бы не рассматривалась.

За четыре дня компания Unilever преобразовала фабричные линии по производству дезодорантов в производство средств для дезинфекции рук. Подобные примеры есть и в сфере страхования жизни, и в логистике, и, конечно, в медицине.

Конечно, эта пандемия создала импульс для таких подвигов, но примечательно то, что компании смогли это сделать. Сами руководители признают, что преграды для смелых и быстрых изменений состоят не столько в технических ограничениях, сколько в сомнениях по поводу того, захотят ли сотрудники это делать, насколько возможно изменить политики компании, замедляющие процессы, а также бюрократические цепочки управления. Понимая это, лидеры компаний оценивают масштабы того, чего достигли их организации, и обдумывают, как развить эти достижения.

Результаты одного из исследований в области стратегии и корпоративного финансирования показывают, что лидеры, предпринимающие смелые шаги, жизненно важны для достижения выдающихся результатов. В то же время за 10 лет только одна из 12 компаний перешла из среднего уровня в топ. То же исследование показало, что реализация одного или двух смелых действий более чем в 2 раза увеличивает вероятность такого перехода, а реализация трех и более действий увеличивает вероятность в 6 раз.

В еще одном исследовании определилась тенденция, в которой привлеченные извне первые руководители двигаются с большей смелостью и скоростью, чем выросшие в организации, отчасти из-за социального давления, которое сдерживает "внутренних" руководителей. В такой ситуации "внутренним" руководителям желательно задавать себе вопрос: "Что бы сделал привлеченный лидер?" Кроме того, учитывая результаты компаний в период пандемии, можно задавать себе еще один вопрос: "Каким будет ваш ответ COVID-19?" Это помогает переосмыслить возможности и перекалибровать то, что может быть достигнуто.

Еще несколько вопросов для перекалибровки:

• Куда нам стремиться — в 10 раз выше и / или в 10 раз быстрее?

• Какие убеждения или устаревшие предположения необходимо пересмотреть и изменить, как внутри компании, так и с другими заинтересованными сторонами для достижения этой цели?

• Чему нужно сказать "нет" или что перестать делать, чтобы создать дополнительный импульс для движения "выше и быстрее"?

Выявить новые основы работы

В дополнение к упомянутым ранее изменениям мышления существует ряд более ощутимых причин, по которым компании смогли так быстро добиться значительного прогресса. Например, Вивек Санкаран, генеральный директор Albertsons и Ланс Фритц, лидер Union Pacific, отметили, что удаленная работа и запреты на поездки открыли банки времени, которые дают им возможность сосредоточиться на том, что действительно имеет значение. Если раньше многие директора тратили целый день на поездку ради часовой встречи с клиентом, то сегодня они понимают, что на обсуждение вопросов можно тратить гораздо меньше времени.

С другой стороны, Ларри Финк, генеральный директор BlackRock отметил, что отсутствие поездок стало причиной уменьшения времени для размышлений и восстановления. Финк убежден, что во время поездок появляются творческие идеи и новые видения. Многие руководители для сохранения этого времени начали отмечать в своих календарях "время полета", чтобы не проводить все дни в режиме видеоконференций, а иметь возможность поразмышлять в одиночестве.

Помимо личного управления временем лидеры вносят значительные корректировки в процесс принятия решений и выполнения задач. Один из существенных аспектов структурных изменений, с которыми сталкивается большинство руководителей, заключается в том, какой объем физического присутствия в офисе нужен компаниям сейчас, когда способность работать виртуально и продуктивно, в целом, была доказана. Если компании переходят на более виртуальную модель, что это означает для формирования команды, соответствия требованиям, каналов распространения?

По мере того как лидеры начинают пользоваться уникальной возможностью перекалибровать свои личные, командные и корпоративные модели работы, им следует задуматься над следующими вопросами:

• Что мы делали иначе во время пандемии, чтобы сделать невозможное возможным (включая принятие решений, процессы, распределение ресурсов, коммуникацию и местоположение)?

• Какие новые знания и навыки мы должны привнести в организацию на будущее?

• Как это изменит мою повседневную жизнь в качестве лидера компании?

"Быть", а не только "делать"

В момент кризиса каждый смотрит на своего лидера. Особенно остро руководители это чувствовали во время пандемии. Дэвид Швиммер, генеральный директор Лондонской фондовой биржи, говорит: "Люди ждут от меня другого руководства. В обычной среде речь идет о лидерстве в бизнесе и разработке стратегии, а также о культуре и человеческих решениях. В существующей сегодня среде речь идет о помощи людям в поддержании психологического состояния в условиях неопределенности."

Проявлять человечность

Лидеры компаний по-разному повели себя в сложившейся ситуации. И основное различие состояло в том, сколько человечности каждый из них смог проявить. Пол Туфано, руководитель AmeriHealth Caritas говорит: "Мы долго находились в состоянии неопределенности и страха, но этот период стал отличной возможностью создать более сильный, сплоченный и мотивированный коллектив. Если генеральные директора смогут взять на себя поддерживающую роль, фактически протягивать руки, прислушиваться, общаться с людьми, — это огромный потенциал для вдохновения людей, укрепления связи и лояльности внутри компании."

Ален Бежани, генеральный директор MAF, добавляет: "Люди, которыми вы управляете, возлагают на вас большие надежды. Они хотят, чтобы вы были совершенны, часто забывая о том, что вы просто человек. Но чем более человечны вы будете по отношению к ним, тем больше доверия и сочувствия они вам окажут. Тем лучше они будут вас понимать. А это значит, что у вас будет больше возможностей, поскольку люди будут понимать, что вы тоже можете сомневаться".

Стив Коллис, генеральный директор AmerisourceBergen, сказал: "Одна из самых умных вещей, которые мы сделали в первую же неделю, — это ежедневные совещания руководителей в 17:00. Конечно, это было важно с точки зрения принятия решений. Но еще более важно с точки зрения общения и понимания. Мы все сейчас работаем из дома, сотрудники видят мой кабинет, мы познакомились с семьями друг друга. Я всегда спрашивал о том, нужна ли кому-либо помощь, есть ли родственники с COVID-19? Иногда все, что нужно, чтобы показать заботу — это слова ободрения".

А Майкл Фишер из CCMHC отметил, что никогда не задумывался над тем, как он действительно проявляется каждый день. Поэтому кроме списка "делать" он начал составлять список "быть". Фишер рассказывает: "Сегодня, например, я хочу быть щедрым и искренним. Я надеюсь, что я такой ежедневно, но сегодня хочу в этом убедиться и вывести на первый план. В другой день недели я запланировал как часть своей работы — сотрудничество и стимулирование. Каждый день я выбираю два качества "быть" и с самого утра делаю их частью моего обычного дня".

Диана Маллиган, генеральный директор Guardian, решила снять несколько видео со своей собакой и поделилась ими с сотрудниками. Раньше формальное общение в компании не предполагало такого подхода. Однако отзывы на эти видео были потрясающими. После того как общение стало менее формальным, оценка вовлеченности сотрудников, которая подтверждается регулярными импульсными исследованиями в компании, постоянно повышается.

Чтобы оценить, как лидер компании проявляет себя, можно задать следующие вопросы:

• Какие качества я привношу в жизнь и явно проявляю сегодня, что мне нужно привнести в будущем?

• Могу ли я управлять своим списком "быть" с той же четкостью, как и списком "делать"?

• Как на практике я буду себя контролировать? Что мне нужно сделать, чтобы другие люди помогли мне в этом?

Обращать внимание на важные нюансы

Во время кризиса вышла на первый план не только "человеческая" сторона генеральных директоров, но и других лидеров компаний. Несколько генеральных директоров, участвовавших в опросе, сказали, что во время пандемии узнали много нового о своих лидерских командах. "Существующие обстоятельства предоставляют потрясающие эмпирические доказательства. Я вижу, как проявляются разные стороны поведения людей, и это очень информативно", — говорит Лэнс Фриц из Union Pacific.

Руководители начали замечать в людях те нюансы, на которые раньше либо не обращали внимания, либо не считали важными. В большинстве должностных инструкций указываются требуемые навыки и опыт. Но во время COVID-19 генеральные директора увидели критическую важность других черт характера и человеческих качеств. Как говорит генеральный директор MAF Ален Бежжани: "Я думаю, что мы движемся от мира специалистов к миру универсалов. Лидеры должны приспосабливаться к различным обстоятельствам, а универсалы могут преуспеть, когда жизнь так быстра и нестабильна. Нам понадобится больше универсалов, которые могут руководить в подрывные времена, независимо от того, вызваны они технологическими сдвигами или этой невообразимой пандемией."

Если руководители хотят, чтобы произошедшие изменения развивались и в будущем, им нужно вместе с руководителем управления персоналом ответить на следующие вопросы:

• На что я буду обращать внимание при поиске лидеров, основываясь на том, что я понял и узнал во время пандемии?

• Какие действия я должен предпринять в ближайшем будущем, чтобы закрепить качества "быть", имеющие большое значение в будущем?

• Как эти качества могут быть встроены в нашу модель работы с людьми, чтобы адаптировать их к нашей системе развития, поощрения и продвижения?

Полностью принять капитализм стейкхолдеров

За последние несколько лет многие лидеры начали понимать, что обязательства их компаний перед акционерами не должны выполняться за счет других заинтересованных сторон (стейкхолдеров), то есть сотрудников, клиентов, сообщества, поставщиков и общества. Пандемия мощно высветила эту проблему, побудив многих руководителей проверить, во что они действительно верят, и принять соответствующие меры.

Решите, во что вы действительно верите

Пандемия COVID-19 подтвердила взаимосвязь и взаимозависимость бизнеса со всеми заинтересованными сторонами. Роберт Смит, генеральный директор Vista Equity Partners, частной акционерной компании, в портфеле которой около 60 организаций, говорит: "В начале COVID-19 генеральные директора думали об акционерах в первую очередь. Так срабатывала их мышечная память. Но затем они поняли, что на каждом шагу сталкиваются с разными заинтересованными сторонами: партнерами, правительствами, поставщиками, сотрудниками. Они замечали взаимосвязь капитализма стейкхолдеров во всем, что делали".

Лидеры сейчас вынуждены принимать решения, с которыми никогда не сталкивались. Лишь у немногих есть опыт, касающийся состояния здоровья сотрудников, однако им необходимо решить, в какой момент будет безопасно вернуть их на работу в офис. Сегодня лидеры ежедневно сталкиваются с решениями, которые могут повлечь за собой последствия, опасные для жизни людей. Майкл Фишер из CCHMC сообщил топ-менеджерам о том, что готов перепрофилировать современную относительно новую детскую больницу под обслуживание взрослых пациентов с COVID-19, если это то, что нужно сообществу. Это не то решение, которое было бы хорошо воспринято акционерами, и его не пришлось принимать, но по словам Фишера, при необходимости он бы это сделал.

Исследования показали, что забота о стейкхолдерах полезна не только для них, но и для самой компании в долгосрочной перспективе. Когда риски, связанные с клиентами и другими заинтересованными сторонами, сведены к минимуму, появляются новые возможности. Например, 87% потребителей говорят, что будут покупать у тех компаний, для которых ценно то же, что и для этих потребителей.

С 1995 года объем устойчивых инвестиций вырос в 18 раз. Этот факт — не новость, но пандемия обнажила глубокую взаимосвязь между компаниями и миром, в котором они работают. Более того, исследования показывают, что в результате пандемии потребители будут обращать еще больше внимания на социальную ответственность бизнеса.

В этом контексте генеральные директора могут задать себе следующие вопросы:

• На каких стейкхолдеров я должен перенаправить свое внимание и внимание всей компании?

• Как я могу убедить акционеров, что долгосрочные выгоды от смещения акцентов перевешивают краткосрочные издержки?

• Мои ответы на предыдущие вопросы отражают мою полную приверженность капитализму стейкхолдеров? Если нет, что мешает мне в этом?

Приняв решение, делайте

Для лидеров, полностью приверженных капитализму стейкхолдеров, сложнее всего управлять краткосрочными издержками, необходимыми для реализации принятых решений. Например, проблема сокращения рабочих мест в условиях снижения доходов. Это может быть правильным решением с точки зрения акционеров в ближайшей перспективе, но это также может привести к катастрофическим последствиям для работников, потерявших работу во время кризиса.

Генеральный директор Union Pacific Лэнс Фриц рассказал о том, какой выход он нашел в этой ситуации, чтобы влияние кризиса чувствовали не только работники, но и руководство. Так, каждый менеджер в течение четырех месяцев брал недельный неоплачиваемый отпуск. А все члены совета директоров и высшие руководители получали оплату в размере 25% от обычной. "Мы делали это не из-за ликвидности, а для того, чтобы продемонстрировать каждому сотруднику, что мы вместе."

Лидерам сейчас приходится принимать сложное решение. С одной стороны, экономический спад оказал катастрофическое воздействие на многих людей, а значит нужно быстрее вернуть их к работе. Но, с другой стороны, присутствие большого количество людей в одном месте повышает риск для их здоровья и жизни.

Руководители признают, что эти и многие другие решения с участием многих заинтересованных сторон становятся тем сложнее, чем хуже ситуация в бизнесе. Однако многие лидеры, такие как Ларри Финк, считают, что сдвиг в сторону капитализма стейкхолдеров будет продолжаться: "В дальнейшем мы будем уделять гораздо больше внимания обществу, клиентам, подрядчикам, сотрудникам и семьям."

Руководители, которые верят в возможность капитализма стейкхолдеров, должны задать себе следующие вопросы:

• Исходя из интересов заинтересованных сторон, что мне необходимо изменить в практике работы в следующие 6, 12 и 18 месяцев (включая частоту и характер взаимодействий, процессы управления и распределение ресурсов)?

• Когда и как я буду обсуждать ожидания с акционерами?

• Как мы будем измерять прогресс в процессе изменений?

Использовать всю мощь одноранговых сетей

Это одно из самых примечательных изменений, которые проявились во время пандемии: руководители гораздо чаще начали общаться друг с другом. Лэнс Фриц говорит: "Два месяца назад бизнес-сообщество думало: "Если мы не придумаем, что делать, то можем надолго в этом застрять". Поэтому лидеры решили учиться друг у друга".

Инвестировать в развитие отношений с другими руководителями

Лидеры расширяют свои сети, поскольку полностью понять их могут только те, кто находится в такой же ситуации. Сегодня они не стремятся показать всем и вся, что у них все под контролем. Вместо этого они хотят совместными усилиями ускорить решение проблем, опираясь на идеи друг друга, копируя новые решения для обеспечения работы, делая заметки и продвигаясь вперед, основываясь на том, что работает лучше всего. Кроме того, они мотивируют друг друга проводить смелые эксперименты, используя преимущества современной среды для массового тестирования А / Б и пробуя новые способы виртуальной и цифровой работы.

Выгоды от такого взаимодействия и в будущем могут быть более значительными, чем можно себе представить: ролевое моделирование может создать организации с более открытым обучением для компаний и выявить межотраслевые аналогии, которые часто служат пробной попыткой для инноваций. Однако после кризиса для этого потребуется готовность лидеров — исследования же показывают, что людям, занимающим высокие посты, это дается непросто.

Чтобы лучше понять свою позицию в этом вопросе, лидеру можно задать себе следующие вопросы:

• Какие одноранговые сети я должен продолжать развивать или сформировать после кризиса (в частности, в аналогичных, но не идентичных ситуациях)?

• Что нужно сделать для полноценного взаимодействия с коллегами, и как я могу быть уверен, что эти условия выполняются при общении с другими руководителями?

• Помимо ролевого моделирования, как я могу побудить свою команду топ-менеджеров и других руководителей развивать их собственные сети и учиться у коллег из разных отраслей?

Использовать сети для решения широкого круга вопросов

Сети генеральных директоров обладают уникальным потенциалом, позволяющим реализовать самые разные проекты. Лидеры компаний в неконкурентных отраслях могут поддержать друг друга в достижении более высоких целей; в обмене знаниями и лучшими практиками; а также в движении к капитализму стейкхолдеров.

Свидетельством тому является пример фармацевтической промышленности. Кристоф Вебер, генеральный директор Takeda Pharmaceuticals рассказал: "Мы начали разработку лекарственного средства на основе плазмы для борьбы с COVID-19. Но наш глава Plasma-Derived Therapies понял, что если заключить альянс с другими подобными компаниями, мы бы гораздо быстрее достигли результата и расширили масштабы. Теперь у нас есть некоммерческий альянс, в который входят некоторые профильные компании, а также компании других отраслей, в частности Microsoft. Когда все поняли, что такой союз принесет пользу обществу, мы смогли объединиться". Подобный подход может стать основой для успеха многих заинтересованных сторон. Как стало понятно во время пандемии, изменение мира к лучшему полезно не только для общества, но и для бизнеса.

Чтобы определить, на чем выстраивать сотрудничество с другими бизнесами, лидеры могут задать себе такие вопросы:

• В каких вопросах одноранговые связи принесли наибольшую пользу моему бизнесу, и в каких могут быть полезны в будущем?

• На какие социальные проблемы (такие как неравенство и расизм, изменение климата, социальная защита, здравоохранение) следует ориентироваться при взаимодействии с другими, и как я могу поддерживать тот же уровень интенсивности, который был во время пандемии?

• На какие результаты я буду ориентироваться сам и направлять других?

Можно с уверенностью утверждать, что не все лидеры захотят внести в свою жизнь и работу эти четыре изменения. Однако даже не очень большая группа лидеров может создать потенциал для развития движения в этом направлении, что сформирует пул более успешных, более целеустремленных, более гуманных и лучше связанных лидеров. Выиграют от этого все.