Міжкультурний логістичний міст: як Meest China ефективно розвиває команду попри кордони

Завдання корпоративної культури компанії полягає у створенні середовища, де враховані потреби й особливості різних культурних груп. Завдяки цьому компанія сприяє розвитку міжкультурного діалогу та взаєморозуміння. Ганна Нетребська, акціонерка Meest China, розповіла, як компанія долає виклики та будує вертикальні та горизонтальні шляхи розвитку команди.

Meest China працює у різних куточках світу. Як ви будуєте ефективну модель кроскультурної комунікації? Як віднайти баланс з огляду на національні особливості? 

Маємо представництва в Україні, Польщі, Узбекистані, Німеччині та Китаї і співпрацюємо з партнерами та працівниками у десятках країн, де надаємо поштово-логістичні послуги. Враховуючи це, побудувати ефективну модель кроскультурної комунікації та налагодити злагоджену роботу з усіма — наше постійне завдання.

Намагаємось, аби кожен член команди, незалежно від того, в якому б куточку планети та часовому поясі він не був, відчував свою залученість та постійний контакт із колегами. Та однаково шанобливо ставимося до всіх національних чи релігійних свят, важливих дат у житті кожного локального офісу. 

Маємо регулярні загальні збори для керівників напрямів, на яких ділимось напрацюваннями та найближчими планами. Але головне — особисто почути одне одного, розуміти, що відбувається у тій чи іншій країні, хто над чим працює і в кого які труднощі та потреби. З одного боку, це допомагає розуміти, що відбувається у компанії загалом. З іншого — кожен з учасників зборів відчуває свою особисту причетність до спільного результату та бачить внесок інших. 

Також однією з традицій є зустрічі співробітників, які розуміють українську мову. А це не лише Україна, ми дедалі більше «українізовуємо» колег з інших країн. 

Періодично проводимо ознайомчі зустрічі, де один локальний офіс знайомить інший з правилами роботи у тій чи іншій країні. Наприклад, ми знайомили китайський офіс з українськими традиціями (влаштовували майстер-клас з розпису писанок), українському офісу розповідали про локальні свята у Китаї (як-от фестиваль човнів-драконів) та особливості їхнього святкування. Подібні заходи проводимо й у інших локальних офісах, а також розповідаємо у внутрішніх каналах про особливість святкувань у кожній з країн (як-от поїдання пончиків у Жирний четвер у Польщі).

Від початку вторгнення вирішили більше розповідати китайським колегам про Україну, про видатні постаті, історичних діячів, науковців, спортсменів, про винаходи та міжнародні перемоги. Вони з цікавістю читають такі інформаційні картки, діляться враженнями і зізнаються, що замало знають про нашу країну.

Чи відрізняється ваш стиль комунікації з вашими підлеглими та лінійним менеджментом? 

Як акціонер компанії я намагаюся вибудовувати комунікацію з абсолютно усіма співробітниками на рівних і на засадах людяності, довіри і поваги. Звісно, до керівників є більші вимоги щодо відповідальності, але й більше віддається на їхній розсуд та рішення, тому все справедливо. За потреби можу підключитися. Колеги знають про це і не бояться звертатися.

Які інструменти розвитку є в компанії? Чи дає можливість компанія зростати вертикально? 

Компанія створює всі умови для зростання як вертикально, так і горизонтально. Працівник може розпочати роботу у службі клієнтської підтримки, пройти необхідні курси та навчання, стажування у відповідному відділі й перейти працювати туди і зростати там. Таких історій чимало. 

За відкритті вакансії на керівну посаду пріоритет надається внутрішньому найманню. Щороку, згідно з результатами атестації персоналу, формується кадровий резерв, який надалі проходить навчання — внутрішнє та зовнішнє, потрапляє на наставництво до керівників вищої ланки та готується до нових посад. 

Ми постійно відкриваємо нові ринки та послуги, з планами зростає потреба у кадрах, тому стимулюємо команду до постійного розвитку, навчання та прояву талантів. 

Де складніший рекрутинг — в Україні чи в інших країнах? Чим відрізняються вимоги кандидатів до компанії? 

Напевно, завжди рекрутинг простіший там, де базується компанія. Тому я б сказала, що в Україні 100%-во простіший рекрутинг, ніж в інших країнах. Ми тут присутні, ми знаємо цей ринок, особливості та законодавство. Перш ніж виходити на інший ринок, нам потрібно все детально вивчити. Наведу приклад Польщі. Після відкриття там офісу ми зіткнулися з тим, що кандидати не могли одразу стати до роботи, бо у них ще тривав попередній контракт. В Україні ми звикли до «відпрацювання» на попередній роботі два тижні, у Польщі це три місяці.

Варто окремо згадати про рекрутинг у Китаї, адже там є наш склад і команда чисельністю майже як в Україні. Усі складські процеси, приймання товарів від продавців та відправлення в Україну відбуваються за участі китайських працівників. Тому підготовці, навчанню, формуванню кадрового резерву команди у Китаї приділяється не менше уваги, ніж в Україні. Обов’язкова умова за найманні — застрахувати працівника під час оформлення на роботу. А при звільненні компанія має надати вихідну допомогу, що буде пропорційна стажу роботи на місці працевлаштування.

Вимоги до кандидатів не відрізняються і залежать від посади та специфіки роботи. Враховуємо лише культурні особливості та специфіку країни, в якій шукаємо кандидата.

Логістичний бізнес надзвичайно складний щодо бізнес-процесів. Як у Meest China побудована вертикаль ефективної взаємодії між підрозділами? Чи змінилися підходи від початку повномасштабної війни?

Підходи змінилися. Скоротився ланцюжок ухвалення рішень і швидкість реакції на будь-які зміни. Якщо раніше потрібно було пройти декілька узгоджень, то тепер більше відповідальності передали лінійним менеджерам. Ми постійно працюємо над вдосконаленням і покращенням операційних процесів, зокрема щодо ухвалення рішень на місцях. Звісно, не все виходить, як планується. Швидко змінюються обставини (блокування кордонів, зміна логістичних шляхів). Виникають нові труднощі, подекуди супротив до змін, але мусимо адаптуватись і працювати за умов, що є.

Нині значно розширилися критерії оцінювання відповідального роботодавця. Якщо раніше це була ринкова зарплата, соціальний пакет, то тепер компанія має дбати про ментальне здоров’я, турбуватися про членів родин. Як у Meest China розвивають бренд відповідального роботодавця?

Щодо ментального здоров’я, то у нас навіть запроваджена окрема пільга. Вона так і називається — «Турбота про ментальне здоров’я». За її умовами, працівнику компенсується відвідування психолога, ретрит-тури, SPA-процедури. Окрім того, регулярно проводимо заходи, які б навчали керівників і спеціалістів справлятися з власним емоційним станом та бути підтримкою одне для одного.

На початку вторгнення ми запровадили програму «Турботлива весна», під час якої співпрацювали з психологами. Багато працівників і після закінчення програми продовжували відвідувати фахівців з цієї сфери. Звичайно, є колеги, які б не хотіли залучати когось до вирішення питань свого ментального здоров’я. Ми над цим працюємо і продовжуємо культивувати культуру ментального здоров’я. Потрібно розширювати горизонт бачення людей.

Як ви адаптували корпоративну культуру до зовнішніх змін? Наскільки співробітники залучені до соціальних ініціатив Meest China?

Щомісяця частину прибутку ми віддаємо на допомогу нашим військовим. Це ініціатива компанії. Також працівники самі відкривають збори. 

Цьогоріч ми почали допомагати притулкам для тварин і долучаємо до цієї ініціативи працівників. Окрім закупівлі необхідного від імені компанії, працівники надають найцінніше — власний час, щоб вигуляти собак в притулку, та допомагають соціалізовувати їх.

Щодо адаптації корпоративної культури, то, напевно, додалося більше відкритості і прозорості. Ми скоротили дистанцію із співробітниками і підсилили можливість почути кожного, а це базове для компанії.

Загалом відчувається більша згуртованість на тлі зовнішніх змін та налагодження внутрішньої культури спілкування, посилення єдності.

Ганно, як змінився ваш особистий план розвитку? Де знаходите натхнення і мотивацію?

Останній рік знаходжу мотивацію у безпосередньому перебуванні на природі і спілкуванні з людьми. Це мої два джерела натхнення. Тому мій план розвитку побудований таким чином, щоб я могла хоча б раз на пів року працювати віддалено, наприклад, у Карпатах.

І спілкування з людьми мене надихає. Бо, власне, з цього спілкування завжди народжується трішки більше, ніж просто комунікація, встановлюється зв’язок. І я розумію, що людина, з якою я поспілкувалася і яка подарувала мені свій час, а я їй свій, — це вже про щось більше, ніж маємо гарний контакт. Це вже певна близькість і коло людей, які можуть підтримати одне одного. Тому й бачу у цьому натхнення.