Олег Крот: «Кожна нова ціль бізнесу має бути вищою за поточні можливості»

Завдяки чому зберігаєте стабільність бізнесу в останні два роки?

Єдине, де ми зберігаємо стабільність, це у впевненості співробітників та партнерів, що холдинг стійкий і впорається з різними викликами. У всьому іншому криза — час не завмирання, а оперативного відкидання нежиттєздатного і реалізації нових можливостей.

Ми від 2014 року будували бізнеси у різних секторах і на різних ринках саме для того, щоб швидко перерозподіляти зусилля у разі кризи в окремо взятій країні чи галузі. Так вийшло й у 2022-му, коли після повномасштабного вторгнення TECHIIA закрив усі проєкти з ринками Росії та Білорусі. Натомість кілька бізнесів освоюють Північну та Південну Америку, Європу та Азію.

Зміна ринків частково потягнула за собою і зміну підходів. Приклад — наша WePlay Esports. Раніше вона була лише організатором кіберспортивних заходів, а за минулий рік трансформувалася у повноцінний медіахолдинг широкого профілю. Зокрема, робила шоу для Американської футбольної ліги (NFL), а також допомагала створювати українськомовну трансляцію чемпіонату світу з футболу.

Як підвищити стресостійкість бізнесу?

Як підвищити стресостійкість людини? Тренувати. З бізнесом так само: піддавати стресу, давати відновлюватися і засвоювати досвід, поступово піднімати рівень складності. В ідеалі, звісно, кожна нова ціль бізнесу має бути вищою за поточні можливості, але не набагато, щоб рівень стресу був по силах.

На жаль, ми роками живемо у не тепличних реаліях, коли на бізнесові стреси накладаються глобальні травматичні події. Для надійного розвитку це жах. Водночас тут теж як у людей: деякі компанії отримують посттравматичний розлад, але більшість — посттравматичне зростання. Розмови на тему «АТО/ООС, ковід і світові кризи підготували нас до повномасштабної війни» — про це.

Як будувати взаємодію з різними типами стейкхолдерів у цифровому світі?

Регулярно синхронізувати ідеї, дії, результати. Консистентно та чесно. Цифрові можливості якраз полегшують таку синхронізацію, особливо якщо команда, як наша, працює на кількох континентах. Утім я фанат особистих живих зустрічей. Особливо з ключових питань. Особливо під час такої турбулентності, як зараз.

Як змінилася роль лідера у компанії? Чи варто забути про демократичність до найкращих часів?

І так, і ні. Знаю, наприклад, бізнесменів, які прикрутили демократичність до мінімуму. Зменшили повноваження ради директорів, багато процесів перевели у ручний режим з жорсткою вертикальною звітністю. Але штука в тому, що у них і так досить авторитарний стиль. Поверхова демократичність була розкішшю спокійних часів, а російська агресія її розмила.

У нас інакше. На етапі підбору людей маємо високий критерій ініціативності та відповідальності. Навіщо — бачимо у критичні моменти. Навіть у перші дні повномасштабного вторгнення достатньо було сказати: «Колеги, передусім подбайте про безпеку та близьких, ось вам такі-то можливості для цього. І поступово ставайте до роботи». Здебільшого люди швидко підхопили справи, запропонували нові ідеї. Робота для них була острівцем нормальності. Ми від холдингу в перші дні виділили велику суму на допомогу армії та постраждалим цивільним. І це, мені здається, теж багатьох повернуло до тями.

Але догми не було і не буде. Стиль управління залежить від маси чинників. Серед очевидного — особистість лідера, тип бізнесу, рівень зрілості, позиція на ринку, стан самого ринку, підприємницької культури, економіки, країни. Усе це ще й змінюється повсякчас. Тому гнучкість — насамперед.

Нові ролі у спілкуванні з командою — від шефа до психолога. Що порадите, щоб утримати кожного у надкризовий час?

Чарівної пігулки немає. Надкризовий час лише дає зрозуміти, наскільки вдало ми знайшли одне одного у докризовий. Але утримати кожного неможливо. І не потрібно. На те й криза — рухатися, знаходити найкращі шляхи й форми. А основа спілкування з командою для будь-якого періоду незмінна —  людяність і чесність.

Новий рівень поняття відповідальності в Україні або як бізнес бере на себе вирішення питань військових та цивільних у воєнний час: розкажіть про підходи TECHIIA.

Приклад, якому вже чотири роки, — проєкт «Одужуй швидше!». Він спрямований на боротьбу з дитячим раком в Україні, але останнім часом розширюється до допомоги медичній системі загалом. Ми закуповуємо сучасне обладнання для навантажених регіональних лікарень, щоб люди могли отримувати кваліфіковану хірургічну та іншу допомогу прямо там, де живуть. Також повністю фінансуємо Центр інклюзії та корекції «Єва». У ньому безплатно реабілітують дітей, що пройшли важке онколікування або мають різні види інвалідності.

Коли настало 24 лютого 2022-го, ми, на щастя, мали всі важливі елементи підтримки: волонтери з досвідом від 2014 року в Україні та за кордоном, контакти у конкретних гуманітарних штабах і військових підрозділах, сильна експертиза у закупівлях і комунікаціях з українськими та закордонними постачальниками, налагоджена логістика, наявність громадської організації «Фундація Течія». Тому з перших днів допомагаємо під ключ: знаходимо, купуємо, привозимо, доставляємо. Лише через «Фундацію Течія» передали необхідного спорядження та обладнання для Сил оборони на понад $22 млн. А є ще особисті внески.

Найближчим часом у партнерстві з кількома українськими організаціями розпочнемо програму протезування військових і цивільних, постраждалих через війну.

Криза як нова можливість: які напрями бізнесу/сектори економіки будуть активно розвиватися у найближчі роки? Куди варто інвестувати кошти та зусилля?

Локально — military tech, енергонезалежність, охорона здоров’я, особливо, технології протезування, відбудова міст та інфраструктури, зокрема розроблення нових компонентів і технологій будівництва. Готова продукція з високою доданою вартістю будь-де — від агро та металургії до легкої промисловості та IT. Ми про це говоримо роками, але потяг їхав туди дуже повільно, особливо поки все було умовно добре.

Наприклад, зараз Україна активно інтегрується у ринок ЄС економічно, транспортно, енергетично. Тому є сенс досліджувати попит там, організовувати патентування, сертифікацію, логістику та локальні представництва. Якщо ви не бачите таких сценаріїв, якщо амбіції проєкту обмежені одним районом, містом чи навіть країною, можливо, проєкт не вартий інвестицій та нервів.