Рецепт стійкості АТБ: досвід антикризових змін

Пандемія, війна та реформа управління

Для багатьох великих українських компаній саме пандемія, а не повномасштабна війна стала безпрецедентним краш-тестом на стійкість. Не виключенням було і АТБ, яке наряду з іншими великими продуктовими мережами вперше зіткнулося з викликами суворих обмежень для діяльності, які були пов’язані з реальною небезпекою для життя працівників, партнерів та покупців. Труднощі виникали на всіх етапах: імпорт товарів, доставлення продуктів в межах країни, робота бекофісу та магазинів мережі.

У цей складний період командою АТБ було остаточно відшліфовано методики ефективного управління компанією в режимі онлайн. Але це було б неможливо без зміни підходів до делегування повноважень, оптимізації бізнес-процесів та відпрацювання механізмів ручного управління там, де у них виникала нагальна необхідність. “Як результат, швидкість прийняття потрібних рішень зросла у рази. Те, що раніше могло тижнями обговорюватись на різних рівнях, уточнюватись і т.д. наразі може бути вирішено за лічені години, а в нинішніх умовах військового часу навіть протягом хвилин”, - розповідає Борис Марков, генеральний директор корпорації АТБ.

Вдосконалення методів атикризового управління продовжилось в умовах війни. Команди навчились ефективно комунікувати в різних месенджерах, активніше використовувати горизонтальні зв’язки, працювати у малих групах, та групах, які складаються з різних спеціалістів та керівників різного рівня. Війна поглибила здатність керівників та співробітників блискавично реагувати на зміни, приймати термінові рішення тут і зараз, щоб не втратити ефективності управляння. І саме швидкість та здатність приймати рішення без зайвих погоджень стала однією із запорук стійкості та адаптивності бізнесу.

Планування та ще раз планування

Збільшення проактивності команд та самостійності керівників у прийнятті рішень зовсім не означало відміну будь-якого планування. Навпаки, в АТБ прораховували різні сценарії подій, на випадок найскладніших ситуацій було підготовлено конкретні рішення та інструкції.

На практиці це вилилося у серію заздалегідь пропрацьованих заходів, таких як, наприклад, релокація офісів. Робота над питаннями мінімізації ризиків триває безперервно й зараз. Одним з чергових викликів стали довготривалі відключення світла. Рішенням для цього сценарію стало обладнання майже усіх магазинів мережі АТБ генераторами. Якщо точніше, то станом на 13.09.24 року 1219 з діючих 1235 магазинів мережі АТБ отримали потужні генератори. Як результат, магазини продовжували працювати, а українці мали безперебійний доступ до продуктів та товарів першої необхідності, а також могли безкоштовно підзарядити мобільні телефони, ліхтарики та інші гаджети.

Також викликом на початку війни були складнощі, які покупцям менш помітні, — проблеми з інкасацією. Але питання було вирішено у дуже елегантний спосіб — на касах магазинів було створено можливість для покупців зняти кошти з банківської картки. І це виявилося кроком, який одночасно дозволив задовольнити пікові запити суспільства на готівкові кошти, і зменшити суми готівки у касах магазинів.

Криза постачальників та перебудова логістики

Проте справжнім викликом на початку вторгнення стали проблеми з виробниками продукції, які тимчасово припинили роботу або евакуювалися навіть не відвантаживши вже оплачену та готову продукцію. Проблему посилювало те, що заблокованими лишались поставки морськими шляхами. “Аби виправити ситуацію, АТБ оперативно підписала понад сотню угод з локальними виробниками на місцях, що надало імпульс розвитку дрібного та середнього місцевого бізнесу. Також було задіяно альтернативні шляхи поставок через безпечні порти Румунії, Польщі тощо”, - розповідає Борис Марков.

Для того, щоб налагодити роботу з новими постачальниками компанія оперативно внесла корективи у логістичну систему, а саме:

- вивела на нові маршрути власний вантажний автопарк, який складається з близько 700 машин,

- перерозподілила навантаження між розподільчими центрами,

- створила нові складські потужності.

Таким чином ризики гуманітарної катастрофи у різних регіонах країни було нівельовано. І таких прикладів можна навести безліч, адже війна створює нові виклики майже щодня. “Якщо говорити про рівняння «ризик — заходи та рішення», то АТБ мабуть перебуває у більш вигідному становищі за багатьох інших ритейлерів, адже компанія вже понад три десятиріччя дотримується стратегії динамічного розвитку, - вважає Наталя Шаповалова, генеральний директор ТОВ «АТБ-Маркет», - А це передбачає готовність до трансформації, уміння виважено ставитися до ризиків, раціонально мислити у стресових ситуаціях та бути максимально підготовленим до форс-мажорних ситуацій”.

Кризи — час для економії

Попри війну АТБ продовжує розвивати програми лояльності клієнтів, активно використовуючи для цього партнерські програми. З цієї точки зору випуск кобрендових карток став найбільш масштабним проєктом у вітчизняній галузі ритейлу за останні роки. Кобрендова банківська картка надає власнику ексклюзивне право отримати додаткові знижки на близько 700 товарів в торговельній мережі АТБ. Асортимент акційних товарних позицій змінюється кожні 1-2 тижні, розширюючи можливості покупця для економії. Як розповідають у АТБ, стартувавши на базі декількох магазинів у Запоріжжі, проєкт швидко показав свою ефективність та був масштабований на усі регіони присутності мережі.

На сьогодні такі картки у пластиковому або цифровому варіанті випускають вже 6 банків-партнерів — «Райффайзен Банк», «Monobank», «А-Банк», «Ощадбанк» та «ЕкоБанк» (Укргазбанк) та Sense bank. Кількість виданих карт швидко зростає, адже окрім помітної економії на покупках, таки карти мають усі переваги звичайної банківської картки Visa Gold та не містять комісій за здійснення транзакцій, таких як отримання пенсійних виплат, заробітної платні, соціальної допомоги, стипендії тощо. Розрахунки такими картами доступні як в Україні, так і за кордоном.

Представники АТБ визнають, що це скоріше не бізнес-проєкт, а крок на зустріч власному споживачу, відповідь на зростаючий запит на економію власних коштів. “Щодо постійно діючих акційних пропозицій, то це стало відповіддю соціально-орієнтованого та патріотичного бізнесу на спричинене війною зниження доходів населення”, - каже Наталя Шаповалова.

Відмітимо, що АТБ вже долучилася до проєкту державної допомоги покупцям товарів та продуктів українського виробництва. В новій урядовій програмі «Національний кешбек» компанія виступає як майданчик, який має залучити до програми якомога більшу кількість покупців українських товарів. “Важливо, що цей проєкт не тільки підтримує громадян напередодні складного опалювального сезону і стимулює економіку, а ще й формує додатковий попит саме на вітчизняні товари”, - підкреслює Наталя Шаповалова.

Втрати та відновлення

Протягом вторгнення 210 магазинів мережі АТБ, а також складський центр європейського зразка на Київщині було суттєво пошкоджені або втрачені. З них 106 торгових точок та РЦ на Херсонщині на початку війни опинилися на тимчасово окупованих територіях, 32 зазнали значних пошкоджень під час обстрілів, були розграбовані тощо.

Тим не менш, магазини АТБ одними з перших відновили роботу на деокупованих територіях Київської, Чернігівської, Сумської, Херсонської та Харківської областей. І це фактично стало викликом для всієї команди. “АТБ стала для наших громадян «мережею незламності» та одним з символів повернення територій під український прапор. Це доводить вірусна популярність короткого відео, на якому фургончик АТБ прибуває до тільки-но звільненого Херсону”, - каже Борис Марков. Тож нема нічого дивного у тому, що пріоритетними напрямками роботи є відновлення мережі.

Не менш важливою задачею також є поступове збільшення кількості магазинів у західних та центральних регіонах, які стали хабом для великої кількості внутрішніх переселенців. Магазини АТБ працюють на усій підконтрольній території України, включно з небезпечними прифронтовими районами.

Відповідальний бізнес

Вже багато років поспіль АТБ входить до ТОП-10 найбільших платників податків України. Протягом перших 6 місяців 2024 року сплачено податків та зборів до бюджетів всіх рівнів на суму 13,26 млрд. грн. Зростання у порівнянні з аналогічним показником минулого року склало 1,25 млрд. грн. Зазначимо, що до державного бюджету від АТБ направлено 8,68 млрд. Грн., тобі як місцеві бюджети отримали 3 млрд. Грн., а цільові фонди — 1,58 млрд. грн. Загалом за підсумками 2023 року АТБ сплатила 25,06 млрд. грн. податків та зборів, що на 4,62 млрд. грн. перевищило показники попереднього року.

Проте у воєнний час як ніколи важливо дотримуватися політики відповідального бізнесу не лише з точки зору податків, а й з точки зору політики корпоративної та соціальної відповідальності. Наприклад, рішення про виділення 20 млн грн на допомогу постраждалим та відновлення дитячої лікарні Охматдит було прийняте в АТБ майже одразу після того, як стало відомо про цей підступний ракетний удар. Загальна сума благодійної допомоги від АТБ силам оборони, медичним закладам, волонтерським організаціям, постраждалому цивільному населенню тощо за час війни вже сягає майже 2 млрд грн.

АТБ як лідер вітчизняного ритейлу, найбільший галузевий роботодавець (на підприємствах корпорації працевлаштовано 56 тис. громадян, 67% з яких — жінки), платник податків та головний постачальник продуктів для мільйонів громадян не може бути не готовою до викликів. Звичайно, до повномасштабної війни не можна підготуватись на усі 100%, але можна кожного дня працювати на відновлення країни, її добробут та перемогу.