Стабільність проти невизначеності: головне протистояння тенденцій у сфері працевлаштування в Україні

Ірино, 2023 рік на тлі продовження війни відзначився певним відновленням та динамікою на ринку праці. Яким він був для компанії «Данон» в Україні як одного з найбільших роботодавців у харчовій промисловості?

— Уже на початку року ми відчули, що адреналін і віра у швидку перемогу, які живили нас у перший рік війни і давали проривні результати, змінилися втомою та розумінням, що швидких перемог не буде. Тому досить органічним було рішення багатьох компаній змінювати тактику, спрямовану на «гасіння пожеж», короткостроковими стратегіями, хоча б на горизонт найближчого майбутнього. Та, оскільки зміни відбуваються невпинно, навіть це зробити було не так просто і постійна складова невизначеності, на додаток до емоційного виснаження, ще більше ускладнювала умови, в яких доводиться працювати.

Рівняння з кількома невідомими під тиском часу та відповідальності неодмінно призводить до дисонансу. З одного боку, ми розуміємо, що планування необхідне (надто якщо йдеться про складні проєкти, великі організації тощо). З іншого — нам бракує вхідної інформації, щоб це зробити. Фахівці, для яких планування є критичною необхідністю (планери, логісти, виробничники та ін.), виснажуються, і це одразу позначається на роботі команд.

Викликом для роботодавця також є відповідь суспільства на мобілізацію. Остерігаючись взяття на облік, частина потенційних кандидатів не бажають офіційно працевлаштовуватись, що є неприйнятним для всіх прозорих компаній. Сповільнилася динаміка у зміні роботи, адже у непевні часи люди уникають переходу в нові організації.

Також варто згадати, що дедалі менше людей готові працювати в режимі офісу. Певною мірою це має під собою психологічне підґрунтя, адже після тривалого періоду дистанційки деякі роботодавці намагаються повернути співробітників до постійного офісного відвідування. Тут спрацьовує принцип довіри: якщо роботодавець дає свободу і довіряє працівникам, вони охочіше працюватимуть, зокрема в офісі. Якщо ж наполягати на графіку, буде зворотний ефект і 100%-ва відмова. Коли працівники мають вибір, вони, більш імовірно, зроблять його на користь спільної справи.

Серед позитивних трендів можна назвати завершення так званої великої міграції. Переміщення між країнами у пошуках кращого життя значно сповільнилися. Це додало стабільності і розуміння як роботодавцям, так і бізнесу загалом, на що можна розраховувати.

Були торік і додаткові сприятливі чинники, які давали відчуття опори. Стабільний курс валют дозволяв роботодавцям і працівникам почуватися спокійніше в економічному сенсі. Гонитви за інфляцією теж не було. Тож роботодавцям було легше лишатися конкурентними за зарплатами.

Чого команди/колективи працівників найбільше потребують?

— Тут існує певний парадокс. Від початку війни ми всі потребували співчуття та жалю. Нормально було працювати у тій мірі, яка тобі доступна, зважаючи на емоційний та побутовий стан. На певному етапі жалість почала домінувати, а в окремих випадках дехто цим зловживав. 

Водночас існує й інший ефект, коли ми суворо заперечуємо реальність і намагаємось працювати, ніби нічого не відбувається. Багато хто очікує від працівників бізнесу в режимі «як зазвичай», що теж досить утопічно у далеко «незвичайних» умовах.

Тому можна спостерігати типову схильність людей до спрощення, що призводить до формування двох крайніх підходів у роботі. І наше завдання — добре відчувати атмосферу, уміти працювати з обома ситуаціями і допомагати нормалізувати відносини у колективі, враховуючи потреби людей.

Цей  диверсифікований підхід потрібен не лише в управлінні командами, але й у їхній мотивації. Один підхід, що ґрунтується на кількісних показниках, точно не підійде усім. Важливо відчувати, що у цій новій реальності існує складніша структура всередині досягнень. Наприклад, для когось досягти певного показника, враховуючи умови та особливості особистого сприйняття, може бути досяжною метою, а для когось — потребувати надзусиль. Тож відсутність сталого середовища і рівних умов вимагає від нас прибирати загальні фільтри і кількісні підходи до оцінювання ефективності та заохочення персоналу. І ми маємо дуже уважно оцінювати кожну ситуацію та враховувати усі складові контексту.

Попри ці нові обставини, потреба працівників бути побаченими, почутими і відзначеними не стає меншою. Навпаки, у складних і нестандартних умовах роботи саме це виходить на перший план, адже дозволяє відчути працівникові свою цінність та впевненість у подальших кроках. Водночас потреба керівників полягає у тому, аби зрозуміти, що час «чорно-білих» рішень минув, а більшість «лебедів» є сірими. Навігатором у цьому складному середовищі є людські цінності. Саме вони є первинним фільтром.

І, звичайно, керівникам важливо розуміти, що у постійно мінливому середовищі потреби персоналу теж постійно змінюються. Тож надзвичайно важливо їх вчасно почути, зрозуміти і бути готовим до швидких рішень. Це потрібно передусім для підвищення ефективності  роботі, а якщо це зробить людей щасливішими у житті, то ще краще.

Чи відчуваєте ви посилення тренду до опанування жінками так званих чоловічих професій?

— Безумовно, у період війни ця тенденція органічно посилюється. Ми у «Данон Україна» розпочали роботу в цьому напрямі багато років тому у межах нашої політики розвитку інклюзивності та різноманіття. Такі заходи були зумовлені наміром підвищити ефективність та сталість бізнесу. До прикладу, у нас комірниками традиційно працювали жінки, а карщиками — чоловіки. Ми запропонували обом групам робітників пройти навчання та опанувати нову професію, універсалізувавши свої навички. Жінки, на відміну від чоловіків, охоче відгукнулись на можливість навчання.

Пізніше, спостерігаючи їхній позитивний приклад, навчання пройшли і чоловіки. А з початком війни ми продовжили цей підхід щодо операторів та вантажників, безумовно, з певною адаптацією фізіологічних можливостей та норм. За два роки війни неважко спрогнозувати, що надалі потреба у перекваліфікації може стосуватися більшої частини жінок. Тож важливо розуміти, які сегменти праці найбільш вразливі, враховуючи плинність персоналу з об’єктивних причин.

Окрім так званих чоловічих професій, освоєних жінками, у поточних умовах нашого ринку праці важливо долучати ще дві вікові групи: молодь до 25 років та людей віком від 55 років. Нова реальність потребує не лише нових підходів від кандидатів, але й нових підходів від роботодавця. Цей новий підхід неможливо інтегрувати у стару рамку, він потребує системного перегляду, аби праця була не лише ефективною, але й прийнятною і бажаною. Тому навчання — це системна робота і гарантія майбутньої стійкості компаній.

Які підходи до реінтеграції ветеранів сформувала та впроваджує компанія?

— 2023 рік був перевіркою на міцність нашої готовності та можливостей. Ми мали досвід повернення працівників компанії з фронту з різними наслідками. Ці історії дуже травматичні. Проте всі працівники радо повернулись до роботи. Ми підтримували їх та їхні родини під час їхньої служби у  Збройних силах.

До повернення працівників з фронту ми системно готувалися від самого початку війни. Протягом минулого року проводили роботу з командами для розвитку навичок спілкування у межах навчального курсу, який для нас проводили психологи та нейрофізіологи. Наша мета — трансформувати культуру таким чином, аби у межах єдиної корпоративної етики поділ на цивільних і ветеранів взагалі не відчувався, що відповідає інклюзивному баченню єдиного суспільства, в якому є ветерани поряд з іншими представленими групами.  

У процесі реінтеграції окрему увагу приділяли адаптації робочих завдань для таких колег. Керівники переглядали обов’язки, аби співробітники дійсно могли працювати у межах своїх можливостей, приносити користь та відчувати свою професійну цінність. Подекуди працівникам довелося змінити професію чи напрям роботи. Інколи переглядали об’єм функціональних обов’язків. Змінювали також і навантаження.

Мобілізованих серед наших співробітників стає дедалі більше, але розмір підтримки для них від компанії не скорочується. Ми дотримуємося  єдиного підходу, що передбачає з-поміж іншого збереження заробітньої плати, забезпечення екіпіруванням, підтримку родин та самих працівників під запит протягом служби в ЗСУ.

Які ризики для роботодавців ви бачите у тенденціях, що пануватимуть у найближчому майбутньому на ринку праці?

— У поточних умовах ризики зберігаються. Це мобілізація, невизначеність, небажання кандидатів лишатися на поточних місцях і не змінювати роботу, дистанційність (для частини професій). Окремою проблемою є налаштованість молоді на виїзд з країни. Враховуючи спад народжуваності, можна зауважити, що демографічна криза навіть не стукає, а загрозливо грюкає у двері. Ми не можемо цьому запобігти, тож доводиться пристосовуватись. А робити це поряд з таким сильним конкурентом, як ринок праці ЄС, зовсім не просто. Європа потребує трудових ресурсів. І навіть, враховуючи той факт, що рівень оплати праці є близьким, ключовим чинником вибору стає передбачуваність. Тож стабільність проти невизначеності — це основні умови гри на ринку праці на найближчі роки.

Які найбільші можливості для працівників в Україні є сьогодні?

— Попри невизначеність і війну, Україна залишається країною можливостей і високих технологій. Тож рішучі та сміливі кандидати мають шанс навіть обирати серед наявних пропозицій, адже дефіцит кваліфікованих кадрів об’єктивно існує, а вимоги роботодавця пом’якшуються. На перший план під час оцінювання кандидата виходить його ставлення до роботи, а не фактичні вміння. Як вже згадували вище, наші зарплати наближаються до європейського рівня.

Наприклад, вантажнику, враховуючи дорогу, віддаленість від дому та інші умови, дешевше і доречніше обрати роботу в Україні. Якщо прибрати війну, то економічно ми маємо можливість позмагатись з європейським ринком. Але війна рано чи пізно закінчиться. І вже існують обережні очікування та прогнози щодо відновлення економіки. Тож, враховуючи це, скажу, що можливості — це ключове слово. А бути відкритими чи сміливими — обирати вам.

Які чинники можуть посприяти поверненню працездатного населення до України?

— Безпекова та економічна стабільність, стібальність правил гри на ринку. Без цих двох умов повернути працездатне населення в Україну буде майже неможливо. Окрім того, державі потрібно думати над іншими методами заохочення (розвивати програми відбудови, підтримки малого та середнього бізнесу тощо).

Бізнесу ж потрібно вчитися планувати не за лінійним, а за сценарним методом і бути готовим змінювати це ситуативно. Можливо, варто переглядати свої ціннісні пропозиції для кандидатів, працювати над розвитком програм підтримки іпотек, кредитування, брати більше відповідальності за добробут працівників.

Спільним знаменником, що визначатиме успіх цих історій, будуть сприятливі законодавчі можливості.

Що б ви порадили потенційному кандидату, аби лишатись успішним, затребуваним та ефективним у сучасних умовах?

— З-поміж того, що раджу почати робити, це бути відкритим до можливостей, до навчання, тренувати максимальну гнучкість. А те, що точно варто припинити робити, це користуватись формулою «я цього ніколи не робив/не робила» і замінити її на «я готова/готовий навчитись». Уже зараз можна почати тренувати цю навичку, опановуючи, до прикладу, можливості штучного інтелекту. Також раджу подаватись на позиції, які можуть здаватись вам надто вимогливими чи недосяжними. Невизначеність та невідомість завжди корелюють зі страхом, проте, пропрацювавши цю емоцію, ви щонайменше нічого не втратите, а щонайбільше відкриєте значно ширші можливості для себе та свого професійного розвитку.