Як працює та чим корисний для компаній аутсорсинг бізнес-процесів: кейси від фахівця IBM Руслана Сафарова

Про те, як саме це працює та про успішні кейси аутсорсингу, Delo.ua поговорили з Русланом Сафаровим – керівником проєктів корпорації IBM на напрямку BPO Services, професіоналом із майже 20-річним корпоративним досвідом у сфері цифровізації, операційного та проєктного менеджменту.

Про спікера

Що таке аутсорсинг бізнес-процесів в операційних функціях? 

— BPO (Business Process Outsourcing) - це передача адміністративних, тактичних, операційних процесів або циклів компанії в управління професійній організації, у якої є така перевага в експертизі, практиці і масштабах, що дозволяє оптимізувати загальну вартість таких циклів у порівнянні з адмініструванням їх своїм ресурсом (інсорс). Це практикується в адмініструванні бухгалтерії (invoices, payments), людей (payroll), служб підтримки (call centers), закупівлях, логістиці тощо.

BPO сьогодні має масштабний вплив: BPO-компанії перейшли від комерційних відносин до стратегічного партнерства. Це професійні організації, які володіють практичним, технологічним, людським ресурсом для виконання стратегічних завдань. Цей ринок зростає через розширення діапазонів використання та розвиток бібліотеки рішень і практик, які застосовуються.

Поясніть на прикладі, як це працює?

— Ситуацій, коли це може бути актуальним і затребуваним, багато. Запуск стартапу або структурування бізнесу, об'єднання та роз'єднання компаній, вихід на нові географічні ринки, внутрішні функціональні трансформації тощо. Ці процеси можуть бути передумовами залучення підтримки третьої організації.

Наприклад, ви маєте стартап. Вам потрібно контролювати адміністративні витрати, особливо, поки не вийдете на прибутковість. При цьому потрібні системи для роботи. Наприклад, ERP - бази номенклатури та контрагентів, системи організації роботи з транзакціями тощо. Припустимо, володіння цим циклом - програмне забезпечення, налаштування, люди, час - буде коштувати 100 тисяч в рік. На ринку є компанія, що надасть ці послуги під ключ за 20 тисяч. З вашого боку потрібна лише людина, яка буде контролювати процеси. Звісно, ви виберете варіант, де можна платити менше. 

Інший приклад - ви маєте вже структуровану компанія, що виходить на великі масштаби та об'єми. Але одночасно формується і зростає хвіст номенклатури, витрат, контрагентів, контрактів, які через навантаження стають другорядними для вас. Ефективність управління ними і відповідно прибутковість/повернення на володіння - низька. Ви передаєте цей пакет третій організації, під контракт погоджуєте загальну суму оптимізації, яку буде згенеровано для вашої компанії. Включно з цілями, процесом і ресурсами на завдання.

Чим це вигідно для замовника і чому компанії замовляють такі послуги?

— Кінцевий результат компаніі досягається максимізацією еффективності на всіх ланках. Якісно контролювати та забезпечувати однаково високий результат всюди - це невиправдане завдання, що забирає надто багато ресурсів. Тобто ти одночасно і ресурс вкладаєш і очікуваний результат не отримуєш. Lose-lose. Тому вигідно передати певні цикли та завдання компанії стороннім організаціям, що здатні забезпечити конкурентний результат. 

Бізнеси замовляють ці послуги, оскільки зацікавлені у безперервному покращенні та підвищенні своєї конкурентоспроможності на ринку. Для цього вони мають використовувати найкращі світові практики у вирішенні своїх специфічних завдань. Мати ці практики у власності - дорого, набагато ефективніше отримати до них доступ з гарантією високоякісного виконання у спеціалізованих компаній. Це практикуючий консалтинг у систематизованому і адаптованому до вживання виді.   

Чи багато компаній в Україні можуть собі дозволити аутсорсинг бізнес-процесів? 

— Існує декілька форм взаємодії між клієнтом і замовником, які забезпечують win-win. Ці форми реалізовані у формулах, які підходять, як для SMB, так і Corporate сегментів. 

Для мене першочергове питання - це формулювання потреби і розвиток варіантів вирішення. Таким чином ти розумієш вартість, додаткові можливості, ризики і відповідно цінність потенційного партнерства з точки зору вкладу у вирішенні своїх завдань та досягненні цілей.

Наприклад, тенденціі ринку щодо наявності, доступності і плинності (або міграціі) персоналу можуть суттево змінити контекст і самі умови. Як наслідок, першочергове питання – не скільки коштує аутсорсинг для компаніі, а яку проблему з персоналом він вирішить і на якій ланці бізнесу. Позитивних реакцій на таке формулювання питання все більше.

Як на аутсорсинг бізнес-процесів вплинула повномасштабна війна? 

— Подивимось на це з оптимістичного сценарію. З одного боку, я бачу ще більше фокусу компаній на своїх сильних сторонах і конкурентних перевагах та рух у бік реалізації нових можливостей, ринків - навіть зі значними ризиками через невизначеність. У багатьох випадках це відповідно супроводжується і масштабується партнерством з BPO компаніями.

З іншого - значні, небувалі раніше, оптимізації витрат на всіх ланках бюджету компанії. Поширення безперервного покращення по всьому ланцюгу створення цінності. Бюджетні обмеження вимагають дуже чіткої пріоритезації планів і проєктів для того, щоб ефективність компанії збереглася на тому ж рівні або зросла. Тому на перше місце виходить виконання, реалізація. Найкращі люди, найсучасніший софт і технології, найактуальніші індустрійні практики.   

Обидві тенденції апелюють до раціональності застосування BPO і розширення свого бізнес-світогляду.

Розкажіть, будь ласка, про реалізовані кейси.

— Приведу приклад із сектора FMCG та procurement. Компанія - виробник продуктів харчування, що наразі входить у ТОП-5 у світі і є №1 у певному сегменті. Бізнес був створений шляхом об'єднання двох компаній. Пройшов інтеграцію. Компанія успішно зміцнила комерційні функції (S&M), виробництво (Manufacturing), розробки і дослідження (RnD). Проте, функції procurement було приділено менше уваги, тож вона ще розвивалась. Відповідальна команда була молодою і потребувала підсилення. У той час, коли завдання ставали більш амбіційними, не вистачало стабільності, тож прогалини ставали чіткішими. Виникли такі потреби:

1. Поставити досвідченіших людей на проблемні ділянки. 
2. Надати додаткову продуктивність через пряму економію бюджету і інші ефективності із фактором 3-5 разів до вартості послуг.
3. Звільнити ресурси команди від операційної та адміністративної роботи для залучення у розробку довгострокових стратегій, що стосуються важливих commodity. Мова про категорії з щорічним бюджетом у 200 млн – 1 млрд доларів.

Відповідно до очікувань наша IBM-команда зробила наступне:

• Розробила бізнес-кейс і взяла commitment на три роки для його реалізації.
• Залучила на проєкт своїх інхаус практикуючих консультантів та найняла з ринка менеджерів, що на 100% відповідали потребам.
• Запропонувала проєктну організаційну структуру, що передбачала зв'язок із CPO керівника та вплив на його ресурси. З іншого боку, надала CPO зв'язок з консультантами і забезпечила вплив через проєктну команду;
• Взяла під своє управління цикли, категорії та проєкти згідно кейсу, використавши найкращі аналогічні практики рішень із бібліотеки IBM на додаток до відповідних IT-інструментів та програм, які також залучили. 
• Створила проєктний офіс і регулярну звітність, що показувала прогресс. Впровадила ефективну комунікацію з стейкхолдерами. 

Ми отримали наступні ключові результати:

• Розвинули з нуля більше 30 активностей і проєктів на загальну вартість 200 млн доларів, які зекономили близько 8 млн доларів. Це перевершило бізнес-кейс у два рази.
• Організували та супроводили вивід на аутсорс багатьох циклів - проведення аукціонів (auctions), управління мастер-дата (item and contract life-cycle, vendor life-cycle), єдиний центр заявок-замовлень (procurement operation center in Ariba).
• Розробили дизайн та відкоригували workflow visualization проблемних процесів - прострочені оплати рахунків (blocked invoices) - за допомогою системи Celonis. 
• Запропонували ефективну організаційну структуру згідно кращих практик в галузі, налагодили процеси взаємодії і контролю організацій на аутсорсі.
• Передали знання та протоколи команді, підняли рівень її готовності. Залишили деяких членів на постійну роботу, продовжили закривати тимчасові ролі (interim roles) на всіх рівнях.

Наступний приклад із B2B, сектору E-Mobility. Стосується стратегічного консалтингу та організаційної побудови можливостей, функціоналу ланки інжинірингу, будівництва і виконання проєктів (Engineering, Construction and EPC Management)

Компанія-стартап будує та експлуатує інфраструктуру заправок для електричних великовантажних автомобілів (electric heavy duty vehicle). Її план - 1500 нових станцій по всій Європі за п'ять років. Цей сегмент ринку розвивається: матиме старт із 2025 року, вихід на повну потужність - у період 2030-2040 року відповідно до регулювання, розвитку технології та готовності стейкхолдерів ринку. Компанія планує пришвидшити перехід на великовантажний транспорт із нульовими викидами і має підтверджені першопочаткові інвестиції у 500 млн євро і загалом 1,5 млрд євро запланованими на весь цикл проекту.

Компанія будує стратегію розвитку, що має досягати поставлені засновниками цілі і завдання. Ключове питання - як побудувати масивну мережу активів, випереджаючи запуск ринку на декілька років, відповідно не плануючи отримання доходів, але постійно інвестуючи, пропорційно збільшуючи операційні витрати на команди росту (growth) і реалізації (deployment) і одночасно маючи адміністративні витрати, які треба тримати оптимальними, контрольованими і відповідними до бізнес-плану. Виникли такі завдання: 

1. Сформувати структуру та рамки операційної функції. Фокус на плануванні, контрактації, виконанні проєктів.
2. Розробити стратегію інсорсу і аутсорсу систем і циклів компанії.
3. Розробити стратегію контрактації і управління підрядниками для дизайна та будівництва. 
4. Розробити та автоматизувати методологію управління проектами на базі існучої в компанії архітектури рішень.
5. Взяти під управління визначені кліентом проєкти та категоріі і заповнити тимчасові ролі.
   

У компанії бажали зосередитись на ключових для себе завданнях, без зниження якості розвитку інших процесів і функцій. Адже на етапі стартапу є боротьба за час: не так важливо, скільки ти витратив, важливіше, наскільки швидко ти отримав очікуваний результат. Досягти цього допомагають високоякісна стратегія, максимальна гнучкість і ситуативна орієнтація під час виконання, а також аутсорс некритичних бізнес-процесів і циклів (BPO).

Що зробила наша команда:

• Сфокусувалася інхауз на трьох функціях: коммерційній (Customer Insights, Growth), операційній (Deployment, Network) та технологіях (Technology, Reliability). Усе інше віддали на аутсорс. Із часом будуються точкові можливості (capabilities) інхауз, які підсилються потрібними ланками, проте концепт аутсорсу залишається превалюючим.
• Для запуска використала тимчасові ролі (interim). По деяким функціям це триває один-два роки. Прототип орг-структури розвивається і адаптується регулярно за потребою. Фактично щороку і на високому рівні CEO -1, -2. 
• Системи, що залишаються всередині компаніі, це бази данних, кастомізовані бізнес сервіси та процеси (Power Apps), розвиток свого центру керування мережею (NOC), тощо. Інші системи і цикли включаючи ERP, закупівлі, фінанси, IT розробка і підтримка – виведені на аутсорс з горизонтом контрактів 3-5 років.
• Розробила контракти на інжиніринг та будівництво для кожного з європейських регіонів окремо на базі стандартів FIDIC, NPD, ABT. Взяла під тимчасове управління визначені категоріі та проєкти компанії.
• Розробила та імплементувала проєктну методологію, що включає десять етапів від ідеі до завершення проєкту і централізує роботу комерційної, операційної та управління підрядниками функцій. Візуалізувала Power BI. У компаніі в роботі одночасно більше 190 проєктів в 15 краінах ЄС.

Структурування бізнесу йде разом із розвитком. Коли є перевірена практика, з якою всі згодні - вона закріплюється, стандартизується, моніториться тощо. Все відбувається логічно, разом із еволюцією компанії.

Після завершення фази будівництва на компанію зі штатом у 300 працівників припадатиме величезний капітал і дохід на співробітника. Забезпечити таку ефективність можливо виключно із застосуванням розвиненої мережі BPO і певної філософії менеджменту, коли щоб вирішити завдання, шукають найкраще існуюче на ринку рішення.

У чому ви бачите актуальність BPO для українського внутрішнього ринку?

— Сьогодні ми поговорили про практикуючий консалтинг і про формат BPO. На мою думку, цей формат завжди має бути одним із альтернативних варіантів вирішення завдання, подолання проблеми або реалізації можливості. Чим більше варіантів розглядається для вирішення завдання, тим якісніше кінцеве рішення, і тим ефективніша та стійкіша бізнес-модель в цілому.  

Не маю жодних сумнів в ефективності лідерства у національних і міжнародних компаніях в Україні. Буду сподіватись, що практики, якими я поділився сьогодні, зміцнять ці позиції ще більше, нададуть нові інсайти для розвитку і зроблять рішення керівників ще більш обґрунтованими і прагматичними.