Конкуренція за таланти: як утримати A-players у своїй команді

CEO + HRD — тандем, що зберігає бізнес у бурю. Досвід топових лідерів команд України.

2 липня на HR Wisdom Summit дізнайтеся про ефективне та стратегічне партнерство між керівником і тим, хто створює бізнес-цінності завдяки управлінню талантами

Забронювати участь

Хто такі A-players і чому утримання "топів" важливіше за рекрутинг?

Сьогодні компанії часто поділяють співробітників на три категорії: A-, B- та C-гравців. Цю концепцію популяризував Джек Велч, колишній CEO General Electric. За його оцінками, компанія складається з 20 % A-гравців, 70 % B-гравців і 10 % C-гравців.

A-players — лідери, які не лише відмінно працюють, а і прагнуть більшого, проявляють ініціативу, оптимізують процеси та піднімають планку якості. Такий фахівець може бути у 3–5 разів продуктивнішими за своїх колег. Є ще категорія A+, які можуть бути у 500–800 разів ефективнішими за середніх працівників. "Від продуктивності суперзірки може знести дах", — зазначав Стів Джобс, який просував цю концепцію в Apple.

Попри це, культ A-гравців має зворотний бік. Їхня беззаперечна авторитетність і упереджене ставлення до них лідерів може створити токсичну атмосферу в команді.

Слід пам’ятати, що решта співробітників також критично важливі для стабільності бізнесу. Вони забезпечують баланс, без якого A-гравці не змогли б ефективно працювати. Команда — це екосистема, де A-players — рушійна сила, а B- і C-players — механізм підтримки.

Визначити "зірок" можна за методологією Nine Box. Вона допомагає ідентифікувати працівників із високим потенціалом, визначити кандидатів на лідерські позиції, виявити проблеми з продуктивністю.

Чому утримання топових фахівців важливіше за рекрутинг?

A-players — це люди, які не просто ефективно працюють, а формують ядро компанії. Вони мають критичну експертизу, краще за інших розуміють специфіку бізнесу і продукту, знають тонкощі роботи з клієнтами і складними стейкхолдерами.

Втрата таких фахівців може мати значні фінансові та операційні наслідки, особливо в Україні, де стандартний період повідомлення про звільнення становить лише два тижні. Крім цього, відхід A-players може призвести до ланцюгового ефекту, коли інші працівники також починають шукати нові можливості.

Полювання на таланти було, є і буде. Підготувати спеціаліста, який приносить реальну цінність, — дорого. Наприклад, у Starbucks підрахували, що заміна одного бариста обходиться у $16000. Справа не лише в умінні варити каву — важливо відповідати стандартам бренду, адже саме через персонал клієнти сприймають компанію.

Що мотивує топових фахівців залишатися в компанії?

Усвідомлюючи цінність A-players, компанії намагаються створити умови для залученості (engagement). Це коли людина відчуває зв’язок із компанією і менш схильна шукати інші варіанти. Отже, що люблять топи?

Гроші — важливий, але не визначальний фактор

Фінансові бонуси можуть тимчасово підвищити мотивацію, але без розвитку, задоволення від роботи та хорошої культури співробітники все одно підуть. Люди звикають до рівня доходу, і якщо робота не дає сенсу, гроші не втримають.

Ретеншн-бонус може допомогти, якщо в людини є фінансові зобов’язання, наприклад, іпотека. Так ви виграєте час, протягом якого людина може переосмислити рішення. Проте, якщо співробітник не бачить перспектив у компанії, це лише відтермінує звільнення. Гроші працюють за принципом підкидання дров у вогонь: вони підтримують ентузіазм на деякий час, але без глибшої мотивації він швидко згасає.

У великих українських IT-хабах, як-от Київ чи Львів, поширена практика зростання зарплат через часті переходи ("зарплатні каруселі"). Наприклад, компанія вирощує спеціаліста, а конкуренти переманюють його на вищу позицію із доплатою 25–30 %, навіть якщо навички ще не дотягують. Часто фахівці повертаються, бо в новій компанії їм бракує комфорту чи культури, і здобувши формальний досвід претендують уже на вищі позиції з більшими зарплатами. І так повторюється по колу.

Челенджі та кар’єрне зростання

Можливості для горизонтального та вертикального росту — вагомий фактор утримання. Це означає, що людина може не лише підніматися кар’єрними сходами, а й опановувати нові компетенції всередині компанії.

Наприклад, в IT часто HR-спеціалісти переходять у проєктний менеджмент. Вони використовують свої комунікаційні навички в новій ролі й отримують ширші кар’єрні перспективи. Технічні фахівці можуть освоювати нові технології, а керівники — прокачувати бізнес-компетенції або навіть змінювати сферу діяльності.

Компанії, які стимулюють такі внутрішні переходи, не лише утримують найкращі кадри, а й формують більш гнучкі та адаптивні команди.

Простір для реалізації власних проєктів

Великі компанії, як-от Google, запровадили практику, яка дає змогу співробітникам витрачати 10 % робочого часу на власні проєкти. Деякі з них отримують підтримку компанії та розвиваються в повноцінні продукти, якщо мають комерційний потенціал. Можливість працювати над власними ініціативами підтримує мотивацію, розширює горизонти розвитку й формує емоційний зв’язок із компанією.

Автономність в ухваленні рішень

Якщо колега має достатньо досвіду й компетенцій, важливо не просто делегувати йому завдання, а й давати свободу у виборі шляхів їхньої реалізації. Чіткі очікування, мінімальний контроль і довіра — те, що мотивує A-players працювати на максимум.

Колезі, який прагне до керівних ролей, можна надати можливість стати ментором для менш досвідчених співробітників. Це чудова можливість проявити себе як лідер і передати знання.

Чому топові спеціалісти йдуть та як розпізнати перші дзвіночки?

Вигорання

76% працівників періодично стикаються з вигоранням, і найбільше це загрожує то-виконавцям, бо вони схильні ставити перед собою високі цілі і працювати на максимум. Але без правильного розподілу навантаження та належного відновлення це прагнення до досконалості може обернутися виснаженням.

Як це розпізнати? Червоні прапорці:

Вигорання — це часто неочевидний процес, який починається з ентузіазму, а закінчується розчаруванням:

• Співробітник починає працювати більше, ніж раніше.
• Активно бере на себе додаткові завдання, хоча цього не вимагають.
• Переживає розчарування через розбіжність між очікуваннями та реальністю.
• Відчуває, що його зусилля не дають бажаного ефекту.
• З’являється хронічний стрес та емоційне виснаження.

Втрата інтересу

Коли A-players щось не влаштовує, наприклад, посада, зарплата, корпоративна культура, вони починають шукати можливості в інших компаніях. Команда зазвичай першою помічає зміни в поведінці. Проте керівник і HR можуть також швидко помітити втрату інтересу, використовуючи опитування та спостереження.

Key-ознаки:

• Людина виглядає втомленою, зникає запал. Може виникати токсичність по відношенню до інших.
• Знижується продуктивність. Колишній лідер перестає пропонувати ідеї та брати ініціативу.
• На зустрічах — пасивне слухання, мінімальний зворотний зв’язок, уникнення заглиблення в теми.
• Результати опитувань (ISAT) показують низькі оцінки або різкі коментарі щодо роботи.

Зовнішні фактори

Реструктуризація, злиття чи зміна керівництва — створюють внутрішній стрес. Люди не розуміють, що їх чекає, і починають шукати альтернативи. Конкуренти відслідковують такі моменти й активно хантять таланти, пропонуючи стабільність.

Глобальні події можуть кардинально змінити пріоритети людей. Наприклад, у 2022 році з початком повномасштабної війни в Україні багато компаній пропонували релокацію, оскільки безпека стала ключовим фактором для фахівців. А у 2023 році економічна рецесія змусила бізнес скорочувати персонал, що спричинило відтік спеціалістів у стабільніші сфери.

Як не втратити цінного співробітника — поради для компаній

Додати до системи індивідуальний підхід

Щоб зірки залишалися в компанії, загального підходу до утримання персоналу недостатньо. Важливо працювати на кількох рівнях:

• Регулярні one-to-one зустрічі — щоб розуміти очікування, кар’єрні амбіції та рівень задоволеності роботою.
• Оцінка прогресу та настрою співробітника. Якщо помітно, що його мотивація знижується — це сигнал до дій.
• Система підтримки "rising stars". Якщо компанія бачить фахівця з потенціалом, але не створює для нього умови розвитку, він піде туди, де ці умови будуть створені.
• Взаємодія між HR та керівниками проєктів. Якщо HR бачить, що компанія ризикує втратити цінного співробітника, він має спілкуватися з менеджерами та ініціювати зміни.

Тримати амбіційність на контролі

Амбіційні співробітники — це люди, які не чекають можливостей, а створюють їх самі. У таких людей є внутрішній драйв, і якщо правильно його спрямувати, вони можуть досягати виняткових результатів.

Амбіційність найбільше властива сучасній молоді, яка прагне до вершин уже на старті кар’єри. Наприклад, в Ізраїлі дітей виховують так: "Світ перед тобою, і всі двері закриті. Якщо ти хочеш чогось досягти — заходь у них сам". Це важливий підхід. Якщо людина не має сміливості пробувати щось нове, вона завжди залишатиметься в зоні комфорту.

Але швидкий розвиток — це не лише про можливості, а і про стрес. Високі темпи зростання можуть призвести до вигорання або розчарування, якщо компанія не забезпечить підтримку. Завдання керівника — не просто дозволити амбітному співробітнику рости, а допомогти йому витримати цей темп.

Що важливо?

• Чіткий кар’єрний шлях — співробітник має розуміти, куди він рухається і яких результатів може досягти в компанії.
• Складні, але досяжні виклики — завдання мають сприяти розвитку, але не призводити до перевантаження.
• Менторство та підтримка — амбітні люди часто самі шукають можливості, але їм потрібні наставники, які допоможуть уникнути вигорання.
• Визнання досягнень — навіть найсильніші професіонали хочуть бачити, що їхні зусилля помічають і цінують.

Відверта розмова — ключ до утримання в складних випадках

Персоналізований підхід і конструктивний діалог one-to-one — це те, що допоможе визначити точки невдоволення та утримати цінного працівника.

Класичний приклад — людина отримує оффер від іншої компанії і відверто говорить, що їй запропонували кращі умови. Проте це не завжди означає, що він уже вирішив піти, частіше — це сигнал про те, що його щось не влаштовує.

Розглянемо сценарій, у якому інша компанія пропонує вашому A-player у 2–3 рази вищу зарплату. У цьому випадку варто чесно оцінити ситуацію і визначити чи реально покращити умови праці у вашій компанії і чи дозволяє це бюджет. Якщо ні, краще відкрито пояснити співробітнику фінансові межі, та запропонувати альтернативи:

• Підвищення зарплати в межах бюджету.
• Конкретний план розвитку та кар’єрного зростання.
• Нові цікаві задачі.
• Гнучкий графік, релокація, зміна проєкту.

Просто підняти зарплату без додаткових умов — погана практика, адже людина може знову прийти за підвищенням через кілька місяців. Замість цього важливо створювати баланс: підвищення зарплати + чіткий кар’єрний план, нові можливості + більше відповідальності. Головне — показати, що компанія цінує співробітника й готова йти назустріч.

Використати AI для відстеження ризиків

Сучасні HR-технології допомагають компаніям вчасно виявляти співробітників, які знаходяться в зоні ризику звільнення, і вживати необхідних заходів. Серед таких інструментів можна виділити:

• Watsonx — це AI-платформа від IBM, яка використовується для прогнозування. Вона оцінює такі дані, як історія підвищення зарплати, рівень продуктивності, отриманий фідбек, кар’єрний ріст і активність на ринку праці. Після впровадження цієї системи IBM скоротила плинність кадрів на 30 %.
• Microsoft Viva — платформа для управління досвідом співробітників, інтегрована з Microsoft 365. Вона покращує комунікацію та загальний добробут команди, допомагає відстежувати рівень навантаження. Наприклад, якщо працівники починають масово працювати понаднормово, система подає сигнал, що це може призвести до вигорання.

Якщо система виявляє ризик втрати співробітника, вона сповіщає керівника: "Ця людина може скоро звільнитися. Поговори з нею, зрозумій її настрої".

Проте, попри всі переваги AI-інструментів, жодна технологія не замінить відкритої комунікації. Найефективніший підхід — поєднувати технології з людською взаємодією. Аналітика дає сигнали, а живе спілкування допомагає знайти рішення.

Усе в руках керівника

A-players — це не просто цінний актив компанії, а її стратегічний ресурс. Утримати таких фахівців означає інвестувати не лише в зарплати та бонуси, а й у розвиток, мотивацію та культуру. Найкращі таланти залишаються там, де вони бачать перспективу, отримують визнання та мають свободу реалізовувати ідеї.

Саме керівник, а не HR-відділ, відіграє ключову роль у створенні такого середовища. Саме він формує атмосферу, де A-гравці можуть розкривати свій потенціал, не вигораючи та не втрачаючи інтерес. Зрештою, утримання топових спеціалістів — це не про контроль чи утримання за будь-яку ціну, а про створення умов, у яких їм буде комфортно працювати, розвиватися самим і сприяти розвитку бізнесу.