Перевірені принципи. Катерина Цибур, HRD торговельної мережі NOVUS, про розвиток талантів, досвід впровадження ШІ та розвиток інклюзивності в ритейлі

У Катерини Цибур багаторічний досвід управління великими командами у різних галузях — від ритейлу та транспорту до важкої промисловості та будівництва. Нині вона визначає політику управління персоналом одного з найбільших міжнародних ритейлерів в Україні, який працює попри війну. Топменеджерка розповіла про нові підходи щодо управління трудовим колективом мережі NOVUS у складні часи та справді дієві програми. А також про те, навіщо NOVUS перейшов на децентралізоване регіональне управління, як працює власна кузня кадрів ритейлера, чи мотивує підвищення зарплат на 28% та як міжнародна компанія готується до реінтеграції ветеранів. 

Що змінилося в українському ритейлі за останні два роки, які є нові тренди? Завдяки чому ритейлери тримаються в Україні під час війни?    

Продуктовий ритейл переживав важкі часи від пандемії, а тепер бореться з викликами війни.  

Динаміка ринку праці у ритейлі така сама, як і в українській економіці, лише з тією відмінністю, що провал на початку вторгнення не був таким потужним, а відновлення було більш стабільним і плавним порівняно з ринком загалом.   

Ринок праці зараз постійно балансує між запитом працівників та можливостями роботодавця. У ритейлі потреба у персоналі повернулася на довоєнний рівень, але роботодавці шукають можливості для оптимізації процесів, зважаючи на свої фінансові можливості та дефіцит персоналу. 

З наших досліджень ринку бачимо, як змінилися вимоги до роботодавця за останні два роки: акцент з рівня оплати, який був завжди ключовим чинником, змістився на людиноцентричність — гуманність, розуміння потреб, гнучкий робочий графік, соціальні гарантії та піклування про працівників. 

Через зміни на ринку праці ми почали системно переглядати наявні категорії працівників та впроваджувати нові. Від жовтня 2023-го у NOVUS триває робота з оновлення EVP (ціннісної пропозиції компанії як роботодавця): ми досліджуємо вимоги до роботодавців з боку молоді, ВПО, молодих батьків та шукаємо підходи задля більш повного задоволення потреб цих категорій.   

У 2024 році ми поставили перед собою амбітні цілі: на 20% збільшити кількість персоналу віком до 35 років та на 30% — працівників з частковою зайнятістю, оскільки ця потреба визначена як основна дослідженими нами групами кандидатів. 

Ваша  компанія — один із найбільших міжнародних ритейлерів на українському ринку, тож до вас і ваших HR-практик приглядається весь український ритейл. Ваші топменеджери на початку року розповідали про запровадження інноваційних підходів задля швидкої адаптації до змін та подолання ринкового кадрового голоду. Які маєте результати цих ініціатив? Які новації запроваджуєте у 2024 році?     

На початку війни ми побачили, що вертикальні управлінські схеми, які ми ретельно будували, не працюють у надзвичайних ситуаціях. Керівники на місцях були вимушені самостійно ухвалювати рішення в умовах відсутності координації з центром, керуючись власною оцінкою ситуації.  

Усе це дало поштовх процесам децентралізації та розвитку підприємництва на рівні директорів магазинів. Натепер третина маркетів NOVUS перейшла на децентралізоване управління, що загалом змінило ставлення директорів магазинів до своєї роботи і діяльності команди. Керівники на місцях будують принципово нові, більш ефективні взаємовідносини з операційною та НR-вертикалями у компанії.  

Ми докорінно змінили практику, коли НR-ланка забезпечувала тільки потік персоналу, а керівник, умовно, розподіляв працівників по робочих місцях. Наразі ми формуємо спільне бачення і напрацьовуємо єдині методи управління персоналом, пошуком та утриманням працівників, зросла відповідальність керівника щодо комплектації штату та його оновлення. 

Зі свого боку НR-менеджери глибоко занурюються у специфіку бізнесу, вивчають потреби кожного магазину і не тільки підбирають персонал, але й беруть участь у його первинному навчанні та адаптації.  

Щоб НR-функція була максимально ефективною та наскрізною, ми трансформували її на регіональному рівні. Тепер замість децентралізованого управління на рівні маркетів, яке не дало очікуваного результату, співпраця відбувається на рівні регіону і навіть між регіонами. Це стосується спільних НR-проєктів, допомоги, перенаправлення кандидатів, розподілу підробітку. 

Новим підходом до управління ефективністю персоналу стала практика універсалізації лінійних працівників. Зокрема, йдеться про універсалізацію, або взаємозаміну, працівників касової зони та зони викладки товарів. Пілотний проєкт стартував у серпні 2023-го, а вже у травні 2024-го ми запровадили 408 штатних одиниць універсальних співробітників та вивели 522 штатні одиниці продавців-касирів і продавців стелажної зони. 

Крім цього, ми надали можливість працівникам магазинів самостійно керувати своїм робочим часом, подовжуючи його або скорочуючи. Інструмент «Хочу додаткову зміну» дає змогу працювати додатковий час, а отже більше заробляти. Працівники також можуть обирати меншу кількість годин для роботи. Натепер це достатньо затребувана опція, яка дає нам змогу не збільшувати кількість персоналу, а перерозподіляти робочі години серед сталої кількості лінійних працівників. 

Весь перелічений комплекс заходів і програм позитивно впливає на персонал NOVUS. За висновками 2023 року ми отримали меншу плинність кадрів у порівнянні з попереднім роком. 

Чи використовуєте штучний інтелект в управлінні персоналом?  Як саме автоматизуєте HR-функцію?     

У поточній ситуації найбільш затребуваними є автоматизація та впровадження ШІ в управління продуктивністю персоналу і розподіл людського ресурсу.  

Ми використовуємо ШІ, зокрема, під час формування робочих графіків,  обліку робочого часу, визначення завдань, аналізу погодинного навантаження тощо. Тобто там, де людський чинник може створювати перекоси, здатні негативно відбитися на результатах роботи.  

Але наразі універсальної програми, яка б задовольнила всі наші потреби, немає, хоча ми тримаємо руку на пульсі й системно вивчаємо досвід шведських, італійських та американських колег. 

Як функціонує програма з підготовки персоналу? Як побудована програма підвищення кваліфікації працівників? За якими принципами призначаєте топменеджерів мережі? Наскільки успішно вдається підібрати чималу кількість персоналу для нових супермаркетів, які ви продовжуєте відкривати в Україні?  

Серед нематеріального заохочення у NOVUS розроблені та працюють різноманітні програми: ми навчаємо персонал, проводимо внутрішні професійні конкурси, працюють кар’єрні маршрути, регулярно переглядаємо зарплати згідно з бізнес-результатом співробітника, збільшенням продуктивності праці і впровадженням універсальності за функціоналом.  

У NOVUS працює ProfiHub — програма навчання працівників на адміністративні посади магазинів. Торік 61% усіх адміністративних позицій були закриті внутрішніми кандидатами.  

Діє також Корпоративний університет NBA як система внутрішньокорпоративного навчання працівників. Навчання здійснюється в онлайн-форматі та за допомогою системи дистанційного навчання на порталі «Супутник», який функціонує як база професійно-експертних знань і надбань компанії.  

Впроваджена автоматизована оцінка за компетенціями під час добору та/або переведення кандидатів на ключові посади офісу й магазину. Реалізовано проєкт підвищення культури обслуговування через голосування покупців за QR-кодом магазину. 

Крім того, ми розвиваємо культуру єдиного інформаційного простору і розуміння спільних цілей серед працівників офісу, маркетів та логістичного центру. 

Проводимо різнопланові активності для персоналу, які сприяють зміцненню команди, зокрема, спортивні та благодійні акції, дні донора, благодійні аукціони та конкурси талантів тощо.    

Як змінюються доходи персоналу компанії за воєнного часу? Які програми мотивації функціонують і наскільки вони ефективні, щоб утримувати таланти?     

З початком широкомасштабного вторгнення спільними зусиллями вдалося зберегти соціальний пакет працівників без скорочень. Натепер рівень заробітної плати та офіційне працевлаштування залишаються одними з переваг NOVUS, постійний моніторинг дає змогу утримувати рівень зарплат на конкурентному рівні. 

Цього року середню зарплату для співробітників ТЦ збільшено на 28%, зазвичай протягом року ми двічі переглядаємо рівень компенсації.  

У компанії запроваджена система мотивації, яка забезпечує досягнення бізнес-цілей та виконання стратегічних завдань. Вона гнучка, адаптована до вимог воєнного часу, водночас прозора та справедлива у сприйнятті працівників. Завдяки цій системі працівники розуміють свою роботу та впливають на її результати. Вона допомагає виявляти та утримувати найкращі кадри, ключовий персонал, просувати майстрів та експертів кар’єрними сходами і водночас виявляти неефективні інструменти управління персоналом та вчасно їх змінювати. Система дає змогу управляти мотивацією та продуктивністю праці у межах наявної чисельності команди без додаткового матеріального стимулювання.  

Наскільки важлива комунікація лідера з  персоналом під час таких катастрофічних подій, як війна? Які правила комунікації встановлені у компанії?     

Комунікація з персоналом — надважлива функція керівництва компанії під час  війни. Раз на квартал ми проводимо стрим із СЕО NOVUS Марком Петкевичем, під час якого кожен працівник може поставити запитання та отримати відповіді від генерального директора 

Керівник компанії особисто підтримує комунікації з командою не тільки в офісі, а й у магазинах: проводить зустрічі з директорами торговельних центрів для обговорення планів та результатів, отримує зворотний зв’язок щодо поточних справ, фіксує увагу на досягненнях команд.  

Для інформування персоналу працює внутрішній корпоративний портал, навчальна платформа «Супутник» та система розсилки «ІнфоТРЕЙД». Новини можна дізнатися з нашого телеграм-каналу та у групі на фейсбуці. Для оперативного зворотного зв’язку працівники можуть скористатися електронною поштою або гарячої лінією чи надіслати свої запити через чатбот у телеграмі.     

Як ваша компанія буде повертати ветеранів до мирного життя  та праці? Чи запроваджуєте програму з реінтеграції ветеранів?  

NOVUS активно взаємодіє з різноманітними ГО, які опікуються адаптацією ветеранів та сприяють їхньому працевлаштуванню у відповідальних роботодавців. Ми обмінюємося досвідом щодо запровадження реінтеграційних змін у команді, проводимо заходи зі спеціальної підготовки робочих місць, розробляємо  адаптаційні програми для ветеранів. Зокрема, готуємось надавати необхідний медичний та психологічний супровід тим, хто повернеться до роботи. Також запланували спеціальні тренінги для персоналу щодо навичок спілкування з ветеранами-працівниками і ветеранами-клієнтами.   

Нині ми розробляємо детальну програму адаптації ветеранів, перебуваємо у постійному контакті з мобілізованими працівниками та їхніми родинами, оперативно відгукуємося на їхні проблеми, за потреби надаємо матеріальну допомогу за пораненні, загибелі або хвороби нашого працівника.  

Чи є у вас політика залучення працівників різної статі, віку та  фізичних можливостей? Які корективи до HR-політик готуєте, зважаючи на подальше зростання частки жінок на «чоловічих» посадах?  

У 2024 році ми відкрили новий логістичний центр, у його команді вже 23% жінок. З огляду на дефіцит працівників «чоловічих» спеціальностей плануємо більше залучати жінок на такі посади. Тим паче що фахівчині активно відгукуються на такі вакансії й готові пройти перекваліфікацію.  

Війна — надто важке випробування для людей з порушеннями слуху. Ми задоволені, що можемо надати робочі місця таким фахівцям, і вони працюють у NOVUS. За нашими спостереженнями, люди з порушеннями слуху відповідальні та ефективні працівники, цінують колектив та зазвичай не мають перешкод для спілкування.  

Що можна назвати принципами сталого бізнесу під час війни і яку роль відіграє у цьому HR?     

Загальноприйняте розуміння принципів сталого бізнесу, суттю яких є зменшення негативного впливу на навколишнє середовище і водночас підвищення позитивного впливу на розвиток суспільства, під час війни доповнилося важливим аспектом — потребою зберегти свій головний актив — людей.  

Ми повністю поділяємо цей погляд, адже NOVUS залишається вірним своїм принципам — від застосування енергоощадних технологій і перероблення відходів до важливих інновацій, які формують бренд роботодавця і допомагають опікуватися людським капіталом як головним активом нашого бізнесу.  

Ментальне здоров’я та методи його збереження — як це працює у вас і чому це умова загальної успішності  компанії?    

Збереження ментального здоров’я є важливою складовою ефективної роботи команди, особливо під час війни. NOVUS створює справедливі і сприятливі умови для роботи зі зрозумілими і доступними планами щодо розвитку бізнесу та чіткими критеріями оцінювання роботи. Усе це формує підґрунтя для загальної успішності компанії та підтримання ментального здоров’я колективу. 

За виявленні несприятливих чинників ми застосовуємо профілактику конфліктних ситуацій, а ще на етапі відбору й адаптації персоналу враховуємо психотипи та настрої людей, які формують команду. 

За потреби працівники можуть пройти тренінг із стресостійкості, спрямований на запобігання емоційному вигоранню та збереження психічного здоров’я. 

Ментальне здоров’я тісно пов’язане з фізичним станом людини, тож ми активно заохочуємо членів команди до занять спортом та здорового способу життя. Пропонуємо взяти участь у численних спортивно-благодійних змаганнях, організованих, наприклад, SPARTAN KYIV. Від початку цього року відбулось декілька трейлових забігів і змагань, проведених разом із цим товариством. Приємно наголосити, що кількість учасників нашого спортивного ком’юніті постійно збільшується.