Как украинской компании общаться с иностранными клиентами во время войны

  • Александр Хомич

    Аккаунт-директор в SPD-Ukraine, директор по разработке программного обеспечения в PitchBook

Среди клиентов SPD-Ukraine – американские и европейские компании, для которых мы предоставляем услуги разработки программного обеспечения. С началом войны мы столкнулись с опасениями и запросами клиентов, на которые нужно было правильно реагировать, чтобы сохранить сотрудничество. В этом материале я хотел бы поделиться опытом антикризисных коммуникаций с иностранными клиентами, сработавшими в момент неопределенности.

Мы продолжаем сражаться с оккупантом на информационном фронте, предоставляя исключительно проверенную информацию и аналитику.
Война лишила нас возможности зарабатывать, просим Вашей поддержки.
Поддержать delo.ua

Украинские компании, ориентированные на предоставление услуг иностранным клиентам, играют сейчас первоочередную роль в поддержке экономики Украины. Первый месяц войны стал подлинным испытанием для коммуникации с иностранными клиентами.

Рекомендации, как организовать коммуникацию с иностранным клиентом в условиях форс-мажора:

1. Предоставлять клиенту актуальную информацию о ситуации в Украине.

Станьте для вашего клиента основным источником правдивой информации о ситуации в Украине. Клиент может оценивать ситуацию через СМИ и другие не всегда качественные информационные каналы. Поэтому первое, что следует сделать, – наладить регулярное ежедневное общение с заинтересованным менеджментом со стороны заказчика. Мы проводили встречи в составе: со стороны клиента – С-level, менеджеры, ответственные за контракт с нами, а с нашей стороны – СЕО, ответственный account manager.

Клиенту важно видеть своего подрядчика, понимать настроение команды, степень озабоченности, уверенность, уточнять определенные факты. Следует объяснять, что ВСУ дают достойный отпор захватчику и вся страна продолжает работать, что позиция президента и правительства – это курс на обеспечение тыла и восстановление экономики. Сначала мы проводили встречи ежедневно, потом три раза в неделю, сейчас дважды в неделю.

2. Информировать клиента о местонахождении и безопасности сотрудников.

Внутри компании следует разработать механизм постоянного контакта с людьми по поводу их местонахождения и выявления потребностей в помощи при релокейте. Практически каждый день мы обновляем и анализируем базу данных по каждому из коллег. Также создали интерактивную карту на базе аналитической платформы, которая в реальном времени отображает, где находятся коллеги и динамику релокейтов.

Естественно, что к тем коллегам, которые находились в зоне активных боевых действий (Киев, Сумы, Харьков, Николаев) или не выходили на связь определенное время, был повышен интерес со стороны клиента, и мы должны были его полностью удовлетворять. В первую неделю мы дали возможность людям самостоятельно определиться с тем уровнем безопасности, который им подходил. Некоторые переехали, некоторые остались, некоторые волонтерили. Мы держали контакт как в групповой форме, так и один на один, голосом, текстом. Менеджеры пытались не терять контроль над статусом своих подопечных и уже на 5-й день начали восстанавливать утраченные контакты.

Соответственно, эта информация обобщалась и предоставлялась клиенту. Сообщения о таких событиях, как рождение ребенка у кого-то из сотрудников, особенно в условиях обстрелов и бомбежек, были вдохновляющими, и мы ими тоже делились.

3. Нейтрализовать пессимистические ожидания клиента активной работой.

Приблизительно в середине второй недели войны большинство коллег поняли, что жизнь по факту не так и кардинально изменилась, особенно для тех, кто остался на месте в Черкассах. Потому люди сами начали возвращаться к работе и искать в привычной активности связь с довоенной нормальностью. Возвращение к работе происходило без стресса, по желанию и органично.

Уже с 3-й недели команда работала более 50% обычного рабочего времени, а с четвертой и пятой — соответственно 70 и 80%. В такой ситуации проблема с клиентом в нашем случае была больше в том, чтобы объяснить, что люди готовы работать, что они будут на связи, что ситуация стабилизируется, есть относительная безопасность, еда, бензин. Фактически мы договаривались с клиентом возобновлять работу в условиях чрезвычайной осторожности и постепенности в размораживании процессов имплементации новых изменений в продукт.

4. Заняться задачами, которые не несут прямых рисков для бизнеса.

Доступность и устойчивость продукта является приоритетом для бизнеса. Поэтому по просьбе клиента в первые недели мы изменили фокус задач и не проводили деятельность, которая может нести риски для работы системы, обновляли программный код только в случае критической необходимости. К примеру, вместо этого наша команда занималась задачами, связанными с документацией, систематизацией материалов, донастройкой рабочего окружения, исследованиями и другими теоретическими наработками. Это не было приятным для команды, но принятие таких правил позволило снизить стресс у клиента и поддержать его в момент неопределенности.

5. Показать клиенту новые перспективы, основой которых является экспертиза команды.

Мы сотрудничаем уже 15 лет, проходили и финансовый кризис 2008-го, и начало войны 2014 года, и уже пережили немало вместе. Команда SPD-Ukraine продолжает разрабатывать и поддерживать критичные узлы продукта и инфраструктуры. Сейчас с заказчиком проводится работа по возможности расширения сервиса в безопасных локациях, в том числе за границей.

Важно показать, что наша экспертиза – это умение подбирать людей, выстраивать взаимодействие и давать результат, и это будет полноценно работать где угодно. Для подкрепления этого мнения помогает обмен прецедентами между разными проектами и аккаунтами. Мы делимся успешными кейсами других заказчиков, и это помогает показать, что объективный страх существующих рисков не так велик.

Если подытожить, ключевыми аспектами выживания бизнеса во время форс-мажора являются:

1. Коммуникация. Регулярная, искренняя, с оптимизмом, но без излишеств. Важно показывать положительную динамику. Планировать реалистичные ожидания и говорить, как они сбываются. Это вызывает доверие и успокаивает.

2. Сложившееся доверие. Об отношениях и доверии как внутри команды, так и с клиентом нужно заботиться "до". Или лучше всегда. Это позволяет сгладить любые углы и добиться разумных потерь. Доверие – самая главная инвестиция, возвращающаяся особенно сильно в моменты неопределенности.

3. Человечество. Не давить на людей – дать возможность самостоятельно прожить фазы шока до первого принятия. Но беспокоиться о людях и активно предлагать помощь.

4. Гибкость в возврате в рабочий режим. Когда коллеги возвращаются к работе, важно давать гибкость во времени и других опциях, тогда люди будут активно участвовать в процессах, чтобы почувствовать порцию привычной нормальности, не подвести клиента, донатить армии и поддерживать экономику.