Як українській компанії комунікувати з іноземними клієнтами під час війни

  • Олександр Хомич

    Акаунт-директор в SPD-Ukraine, директор з розробки програмного забезпечення в PitchBook

Серед клієнтів SPD-Ukraine американські та європейські компанії, для яких ми надаємо послуги розробки програмного забезпечення. З початком війни ми зіштовхнулися з побоюваннями та запитами клієнтів, на які треба було правильно реагувати, щоб зберегти співпрацю. У цьому матеріалі я хотів би поділитися досвідом антикризових комунікацій з іноземними клієнтами, які спрацювали у момент невизначеності. 

Ми продовжуємо воювати з окупантом на інформаційному фронті, надаючи виключно перевірену інформацію та аналітику.
Війна позбавила нас можливості заробляти, просимо Вашої підтримки.
Підтримати delo.ua

Українські компанії, орієнтовані на надання послуг іноземним клієнтам, відіграють зараз першочергову роль для підтримки економіки України. Перший місяць війни став справжнім випробуванням для комунікації з іноземними клієнтами. 

Рекомендації, як організувати комунікацію з іноземним клієнтом в умовах форс-мажору:

1. Надавати клієнту актуальну інформацію щодо ситуації в Україні.

Станьте для вашого клієнта основним джерелом правдивої інформації щодо ситуації в Україні. Клієнт може оцінювати ситуацію через ЗМІ та інші не завжди якісні інформаційні канали. Тому перше, що варто зробити, – налагодити регулярне щоденне спілкування з зацікавленим менеджментом з боку замовника. Ми проводили зустрічі у складі: зі сторони клієнта – С-level, менеджери, відповідальні за контракт з нами, та з нашої сторони – СЕО, відповідальний account manager.

Клієнту важливо бачити свого підрядника, розуміти настрій команди, ступінь стурбованості, впевненість, уточнювати певні факти. Потрібно пояснювати, що ЗСУ дають гідну відсіч загарбнику і вся країна продовжує працювати, що позиція президента та уряду – це курс на забезпечення тилу та відновлення економіки. Спочатку ми проводили зустрічі щоденно, потім 3 рази на тиждень, зараз двічі на тиждень. 

2. Інформувати клієнта про місце перебування та безпеку співробітників.

Всередині компанії треба розробити механізм постійного контакту з людьми щодо їх місцезнаходження та виявлення потреб у допомозі при релокейті. Майже щодня ми оновлюємо та аналізуємо базу даних по кожному із колег. Також створили інтерактивну карту на базі аналітичної платформи, що в реальному часі відображає, де знаходяться колеги, в якій вони зоні, та динаміку релокейтів.

Зрозуміло, що по тим колегам, які знаходилися в зоні активних бойових дій (Київ, Суми, Харків, Миколаїв) або не виходили на зв'язок певний час, був підвищений інтерес зі сторони клієнта, і ми мали його повністю задовольняти. В перший тиждень ми дали можливість людям самостійно визначитися з тим рівнем безпеки, який їм підходив. Дехто переїхав, дехто залишився, дехто волонтерив. Ми тримали контакт як у груповій формі, так і один-на-один, голосом, текстом. Менеджери намагалися не втрачати контроль за статусом своїх підопічних і вже на 5-й день почали відновлювати втрачені контакти.

Відповідно, ця інформація узагальнювалася та надавалася клієнту. Повідомлення про такі події, як народження дитини у когось із співробітників, особливо в умовах обстрілів і бомбардувань, були надихаючими, і ми ними теж ділилися.

3. Нейтралізувати песимістичні очікування клієнта активною роботою.

Приблизно в середині другого тижня війни більшість колег зрозуміли, що життя по факту не так і кардинально змінилося, особливо для тих, хто залишився на місці в Черкасах. Тому люди самі почали повертатися до роботи і шукати в звичній активності зв'язок з довоєнною нормальністю. Повернення до роботи відбувалося без стресу, за бажанням і органічно.

Вже з 3-го тижня команда працювала більше 50% від звичайного робочого часу, а з четвертого та п'ятого – відповідно 70 та 80%. У такій ситуації проблема з клієнтом в нашому випадку була більше в тому, щоб пояснити, що люди готові працювати, що вони будуть на зв'язку, що ситуація стабілізується, є відносна безпека, їжа, бензин. Фактично, ми домовлялися з клієнтом відновлювати роботу в умовах надзвичайної обережності та поступовості в розморожуванні процесів імплементації нових змін до продукту. 

4. Зайнятися задачами, які не несуть прямих ризиків для бізнесу.

Доступність і стабільність продукту є пріоритетом для бізнесу. Тому на прохання клієнта у перші тижні ми змінили фокус задач та не проводили діяльність, яка може нести ризики для роботи системи, оновлювали програмний код лише у випадку критичної потреби. Наприклад, замість цього наша команда займалася задачами, пов’язаними з документацією, систематизацією матеріалів, доналаштуванням робочого оточення, дослідженнями та іншими теоретичними напрацюваннями. Це не було приємним для команди, але прийняття таких правил дозволило зменшити стрес у клієнта і підтримати його в момент невизначеності.

5. Показати клієнту нові перспективи, основою для яких є експертиза команди.

Ми співпрацюємо вже 15 років, проходили і фінансову кризу 2008-го, і початок війни 2014-го року, і вже пережили чимало разом. Команда SPD-Ukraine продовжує розробляти і підтримувати критичні вузли продукту та інфраструктури. Зараз із замовником проводиться робота щодо можливості розширення сервісу в безпечних локаціях, в тому числі за кордоном.

Важливо показати, що наша експертиза – це вміння підбирати людей, вибудовувати взаємодію і давати результат, і це буде повноцінно працювати будь-де. Для підкріплення цієї думки допомагає обмін прецедентами між різними проєктами і акаунтами. Ми ділимося успішними кейсами інших замовників,  і це допомагає показати, що об’єктивний страх існуючих ризиків не такий і великий.

Якщо підсумувати, ключовими аспектами виживання бізнесу під час форс-мажору є:

1. Комунікація. Регулярна, щира, з оптимізмом, але без надмірності. Важливо показувати позитивну динаміку. Планувати реалістичні очікування і проговорювати, як вони збуваються, – це створює довіру і заспокоює.

2. Сформована довіра. Про стосунки і довіру як всередині команди, так і з клієнтом треба дбати "до". Або краще завжди. Це дозволяє згладити будь-які кути і досягнути розумних втрат. Довіра – найголовніша інвестиція, яка повертається особливо сильно в моменти невизначеності.

3. Людяність. Не тиснути на людей – дати можливість самостійно прожити фази шоку аж до першого прийняття. Але турбуватися про людей і активно пропонувати допомогу.

4. Гнучкість у поверненні до робочого режиму. Коли колеги повертаються до роботи, важливо давати гнучкість в часі та інших опціях, тоді люди будуть активніше брати участь у процесах, щоб відчути порцію звичної нормальності, не підвести клієнта, донатити армії та підтримувати економіку.