“Відчувати ринок, робити правильні висновки з поточної ситуації - задача кожного комерсанта”, - Олексій Зозуля, СЕО “Фокстрот”

Втративши неймовірні обсяги товару, компанія мусила змінити свій підхід до бізнесу. І прийняті рішення були правильними - “Фокстрот” не лише залишився на ринку, а й поступово повертає собі втрачені позиції. 

Про важкі рішення воєнного часу, порятунок техніки, роботу з персоналом та боротьбу за клієнта розповів Олексій Зозуля, СЕО “Фокстрот”, у рамках спільного спецпроєкту компанії “Київстар” і Delo - “Бізнес Працює”.

Олексію, за час повномасштабної війни з росією ваша компанія зазнала понад 1 млрд збитків та втратила низку магазинів. Що постраждало найбільше?

- Так, наші збитки дорівнюють близько мільярда. З них приблизно 650 млн – це товар, який згорів на центральному складі в Гостомелі та у знищених магазинах. Решта - засоби та цінності нетоварного характеру. Ми провели певну юридичну роботу та готуємо інформацію щодо включення цих збитків до тих, що має компенсувати держава-агресор. Коли в майбутньому цей механізм запрацює, зможемо розраховувати на відшкодування втрат.

Щодо довоєнних замовлень клієнтів, усі наші зобов'язання ми виконали. Проте найпроблемнішим питанням на початку війни була компенсація витрат за товар, втрачений на центральному складі, бо він був уже в нашій власності і ми залишилися винні своїм постачальникам. Проте, ми досягли компромісу з партнерами: домовились про відтермінування та інші засоби розв'язання проблеми. Так і виходили з ситуації у перші місяці після повномасштабного вторгнення.

Які з викликів минулого року були найскладнішими для мережі? 

- Головним викликом було вижити. Йдеться не про те, що клієнтів стало менше, чи вони перестали купувати. І навіть не про те, що деякий час постачальники не возили товар в Україну. Перед такими труднощами поставав практично весь бізнес. У нашому випадку найбільшою проблемою стало те, що наш головний склад площею 33 тисячі квадратних метрів, наше “серце”, згорів у Гостомелі. Середня площа одного магазину “Фокстрот” — близько тисячі метрів. Тобто той склад фактично містив у собі 33 наповнених товаром магазини. Це місце повністю зруйноване.

Нам треба було вирішувати, як жити далі, як купувати нові товари, бо саме на виторг від них функціонує мережа: сплачуються зарплати, оренди. Це як кров у кровоносній системі, бо в комерційної компанії не може не бути товару або грошей.

Найскладнішим було планування тих ресурсів, які у нас залишились внаслідок такого удару, і максимально ефективне їхнє використання. Для цього ми ухвалили фінансову модель на цілий рік, яка передбачала правильне управління кожною гривнею, яка у нас є чи яка може бути отримана з ринку. Ми жорстко дотримувалися цієї моделі. На жаль, вона передбачала і скорочення витрат. Якщо втримання команди було однією із задач, яку ми вирішили успішно, то втримання каналів збуту — тобто магазинів — відбувалося інакше. Ми скоротили мережу зі 169 до 112 магазинів. Це було усвідомлене рішення закрити частину точок, оскільки ми не мали достатньо товару та фінансів, щоб підтримувати їх функціонування.

Треба було подолати певний психологічний бар'єр, щоб самостійно відмовитись від якоїсь частини бізнесу заради виживання компанії загалом. Для будь-якого підприємства це болісне і нетипове рішення, адже ти завжди думаєш про те, як розширятись, як залучити до себе більше клієнтів. Але у той момент ми думали у зворотному напрямку. І це було правильне рішення. Дотримання цієї моделі дозволило нам до «високого» сезону (жовтень-січень) розв’язати всі задачі, оздоровити свою економіку. Проте перші пів року були для нас найскладнішими.

Одна з найбільших проблем бізнесу в Україні під час війни — це складнощі з логістикою та постачальниками. Як це відчув ваш бізнес?

- Дійсно, на початку війни з логістикою було дуже важко. Ці проблеми були прогнозовані нашим планом підготовки до можливих ускладнень, але документ повністю не враховував масштабу тих воєнних дій, що почались. У нас була передбачена евакуація з потенційно «гарячих точок» найдорожчих матеріальних цінностей. Але насправді довелося евакуювати майже все з набагато більшої території. Частину ми не встигли вивезти — вона залишилась за лінією фронту і була знищена.

Загалом, логістика була складною. Ми везли цей товар, як могли: нам допомагали наші традиційні транспортні партнери — і великі компанії, і малі. Це був процес, в якому взяли участь більшість бізнесів. Тоді зі Сходу в Центр та на Захід рухалася неймовірна кількість вантажів. Нам вдалося евакуювати зі Сходу на Захід 27 тис. м3 товару, виконавши для цього майже п’ятсот рейсів, задіявши автопарки наших партнерів.

Проте у нашому випадку був ще один нюанс: якщо іншим колегам по ринку було куди вивозити товар, бо залишились центральні склади, то у нас такого складу вже не було. Ми везли товар з одних магазинів в інші. Це був нетиповий процес, який організовувався “на колінці”, але ми це зробили. Тимчасово перемістили головний офіс та орендували склад у Львові. Потім під нас збудували новий склад у Київській області, тож уже у вересні ми переїхали туди. З осені минулого року наша система працює в штатному режимі.

Що стало найбільшим викликом особисто для вас, як для керівника?

- На другий день повномасштабного вторгнення я записав звернення до всього колективу — на той момент ми мали близько 3000 людей. Сказав, що найголовніше зараз — подбати про рідних і Батьківщину. Говорив про те, що треба визначитись, де, в якому місці і яким способом ми можемо допомогти країні виграти цю війну. Наступного дня я записався в тероборону, отримав зброю та форму. Мій первісний вибір був таким, бо здавалося, що навколо є тільки війна і попереду є лише бойові дії.

У теробороні я продовжував керувати компанією. Наради проходили у підвалі: я трохи піднімався сходами туди, де був зв'язок, і спілкувався в месенджерах. Звісно, це обмеження функціонала керівника, адже коли 80% часу ти вирішуєш інші задачі, то важко ефективно працювати одразу у двох напрямках. Але зазначу, що у той момент будь-які рішення приймалися легко та швидко. 

Згодом я усвідомив, що життя українців триває, а економіка працює. Поставив на ваги питання, де я буду більш корисний у цей час, і прийняв рішення здати зброю і повернувся до повноцінного управління компанією.

Це розуміння еволюціонувало у багатьох людей: хтось став волонтером, хтось військовим. У нас понад 200 співробітників роздробу та офісу пішли на фронт — ми їх усіляко підтримуємо. 

Як ваша компанія пережила масовані обстріли та нестабільне електропостачання у кінці року?

- Це був важкий період, але, вважаю, ми його гідно пройшли Ми були змушені переглянути поточну ситуацію та прогнози на майбутнє. Близько 4,5 млн гривень – це інвестиції в енергонезалежність магазинів: на закупівлю генераторів, автономне освітлення, зарядні станції й інші засоби, які б ми точно не купували, якби не обстріли.

Проблеми зі світлом спіткали абсолютно всю країну, але до певних речей ми були технологічно готові. У нас ані на секунду не припиняв працювати сайт, а в магазинах вже давно була технологія дистанційного продажу і дистанційної безкасової оплати через смартфон, була доступна оплата цифровими валютами, функціонував мобільний додаток. Тобто ми мали усі потрібні технологічні засоби, але їхня цінність розкрилася найбільше саме під час війни: коли половина магазинів була без світла, а деякі системи не працювали, ми мали запасний варіант.

Які ще технології допомагають вам працювати під час війни та забезпечувати сталість процесів? 

- Для повноцінної роботи мережі безумовно потрібен якісний мобільний зв'язок та інтернет. Зв’язок необхідний для пристроїв у мережі, щоб взаємодіяти один з одним і обмінюватися даними. Надійний доступ до інтернету може суттєво впливати на процес і якість обслуговування клієнтів. І ми це гостро відчули в часи блекауту, коли наявність інтернету давала можливість магазинам працювати і відпускати клієнтів, навіть за відсутності електроенергії, проводячи оплату за товар цифровими методами.

У нас є достатня кількість успішних кейсів запровадження стабільної і надійної роботи  інтернету сьогодні. Наприклад, магазину «Фокстрот» у місті Нетішин потрібне було енергонезалежне підключення до інтернету. Спочатку ми звернулися до корпоративних провайдерів. Один із них відмовив нм з причини технічної неможливості, другий – назвав занадто високу вартість і терміни побудови каналу понад два місяці.

Щоб розв'язати це питання, ми також направили звернення до компанії «Київстар», який і налаштував підключення магазину до майданчика, де встановлено генератор. Це дозволило магазину отримати швидкий і надійний доступ до інтернету, не покладаючись на місцеві джерела живлення і залишатися підключеним до мережі навіть під час відключення електроенергії. Ми продовжуємо співпрацювати з “Київстар”, аби масштабувати рішення на інших торговельних точках — щоб “Фокстрот” залишався онлайн і міг безперебійно обслуговувати клієнтів і надалі. 

Крім того, коли ми поступово реанімували роботу магазинів по всій країні, мобільні оператори стали у пригоді для визначення потенційної кількості клієнтів. За допомогою Big Data-аналітики вивчали, де саме люди перебувають — чи поїхали до Польщі, чи знаходяться у Львові, Ужгороді тощо. За допомогою операторів ми заміряли кількість абонентів та розуміли, у яких містах вже можна відкривати магазини.

Як ви повертали клієнтів? Що робили?

- Спочатку ми зосередилися на іншому. Потрібно розуміти, що перші три-чотири місяці на ринку практично зупинилась реклама і якась комунікація. Найголовніше — треба було мати товар. Тоді шалений попит мали смартфони, павербанки, зарядні пристрої, чайники, якісь нагрівачі води — тобто все, що було пов'язано з переїздом і автономним існуванням. Такі дрібнички зазвичай ніхто не помічає, але вони потрібні були переселенцям на новому місці. Ми надавали нашим клієнтам, а у нас їх понад 13 мільйонів, актуальну пропозицію. До того ж наша компанія на ринку вже близько 30 років — тобто люди знали, куди йти за технікою.

Пізніше повернули традиційні канали комунікації, зокрема, персоналізовані механіки. Важливо було доносити інформацію про відкриття/відновлення роботи в тому чи іншому місті, нові продукти (приміром, підключення оплати з цифрових гаманців) тощо.

У жовтні почалися масовані обстріли, а разом з ними – ера автономних генераторів, зарядних станцій та шалений попит на них. Це з одного боку пожвавило продажі цих товарів, а з іншого — обвалило ринок, наприклад, телевізорів чи холодильників. Бо коли ситуація з електропостачанням така нестабільна, все життя зосереджується у телефоні.

Які найбільші виклики бачите у майбутньому і що є найважливішим для вашої стабільної роботи?

- Ми дуже сподіваємось та розраховуємо на перемогу і на повернення людей із-за кордону. Зараз у країні відсутня значна кількість людей, близько третини чи чверті населення. Від їхнього повернення дуже залежить економіка і бізнес всіх учасників ринку. Техніка й електроніка належить до предметів первинного попиту, тому наша галузь залежна від кількості людей, від їхніх настроїв, від ринку нерухомості та будівництва.

Уже зараз ми думаємо, як задовольнити потреби покупців, як повертати тих, хто був тривалий час відсутній у країні, які робити спецпропозиції, які з нових товарів вводити в асортимент. Ми розуміємо, що є країни з подібним до нашого статусом. Наприклад, Ізраїль також одночасно і воює, і розвиває економіку. Тому треба трохи змінити сприйняття реальності та зрозуміти, що попри суттєві ризики все одно є люди, які нам довіряють — як співробітники, так і клієнти. Вони мають потреби, які ми можемо задовольнити, а тому ми маємо своє місце в екосистемі економіки.

Як ви будуєте стратегію зараз та на що робите ставку у розвитку?

- Спочатку ми планували на короткі періоди — місяць, два, пів року. Зараз ми запланували свої дії на рік вперед. Але головне – це не цифри і не кількість стовпчиків у таблицях, а алгоритм реакції на поточну ситуацію. Якщо нинішня ситуація триватиме півтора, два або три роки, ми знаємо, як діяти. Якщо зміняться ризики, ми теж знаємо, як з ними працювати. Тобто на першому плані не бачення того, яким саме буде майбутнє, а спроможність існувати в різних сценаріях цього майбутнього.

Наразі період жорсткої економії і управління витратами, в якому ми жили перший рік війни, відходить на задній план. Ми вже готові інвестувати у нові напрямки, реанімували близько 20 проєктів, які були розпочаті до війни та заморожені у перші місяці російського вторгнення. Ми повертаємося до парадигми, коли весь час пробуємо запропонувати ринку щось нове. Постійно адаптуємо товарні лінійки під поточний попит. Наприклад, від початку обстрілів абсолютно «провалилася» в продажах велика побутова техніка: телевізори, холодильники, пральні машини тощо. Зараз, коли ситуація нормалізувалась, спостерігаємо певне пожвавлення.

Що для вас та вашої компанії проявила війна та нинішня ситуація? 

- Ми побачили, що потенціал наших людей нескінченний. Вони можуть працювати ефективно навіть у стресових ситуаціях. А також ми зрозуміли, що маємо великий запас довіри наших покупців. Досить довго ми не витрачали ресурси на комунікацію та масовий маркетинг, але попри це клієнти залишились з нами.

Ми знаємо, як працювати у воєнних умовах, як убезпечувати себе і своїх покупців, як реагувати на зміни кон’юнктури, як працювати без світла й електрики, але зі зв’язком і мобільним інтернетом. І ми бачимо, що і люди, і бізнес, можуть бути дуже адаптивними. Ця гнучкість дала можливість пройти нашій країні цей надскладний шлях з початку лютого до цього моменту. Важливою складовою є партнерство. Синергія зі значною кількістю державних та комерційних партнерів стала дієвим інструментом стійкості бізнесів у найважчі часи.

Інший момент стосується не бізнесу, а загальних висновків. Ця війна остаточно допомагає нам усвідомити себе українцями з великої літери, полюбити свою Батьківщину. Крім того, треба вчиняти правильно. Це стосується і бізнесу, і людських стосунків. Завжди треба вчиняти так, якби ти хотів, щоб ставились до тебе. Це урок, який кожен для себе виніс у такі стресові часи.

Як ви для себе відчули в цей час конкуренцію?

- У перші місяці конкуренція не відчувалась, оскільки кожен з учасників був більше сконцентрований на власному шляху. Якщо до війни твердження, що покупець — це король, абсолютно не заперечували, то під час війни вже були певні нюанси. Кожен думав не тільки про покупця, а й про свою власну стійкість і витривалість. Проте, хоча конкуренція зменшилась у перші пів року вторгнення, зараз вона повернулася.

Знову актуальний весь арсенал засобів та методів конкуренції, що був і до війни. Тобто «період перемир'я» завершується, бо кожен дбає про своє місце під сонцем, планує кроки, виходячи з цього. Це нормально і правильно. Це говорить про адаптивність та гнучкість бізнесу і людей, які його створюють в Україні. Тобто ми швидко переналаштовуємось на нові умови. Це дуже позитивний сигнал: люди звикли, можуть жити і планувати свої подальші кроки, думати про майбутнє. Це свідчить про те, що ми маємо здатність і сили побороти ворога.