Як українській компанії комунікувати з іноземними клієнтами під час війни

Українські компанії, орієнтовані на надання послуг іноземним клієнтам, відіграють зараз першочергову роль для підтримки економіки України. Перший місяць війни став справжнім випробуванням для комунікації з іноземними клієнтами. 

Рекомендації, як організувати комунікацію з іноземним клієнтом в умовах форс-мажору:

1. Надавати клієнту актуальну інформацію щодо ситуації в Україні.

Станьте для вашого клієнта основним джерелом правдивої інформації щодо ситуації в Україні. Клієнт може оцінювати ситуацію через ЗМІ та інші не завжди якісні інформаційні канали. Тому перше, що варто зробити, – налагодити регулярне щоденне спілкування з зацікавленим менеджментом з боку замовника. Ми проводили зустрічі у складі: зі сторони клієнта – С-level, менеджери, відповідальні за контракт з нами, та з нашої сторони – СЕО, відповідальний account manager.

Клієнту важливо бачити свого підрядника, розуміти настрій команди, ступінь стурбованості, впевненість, уточнювати певні факти. Потрібно пояснювати, що ЗСУ дають гідну відсіч загарбнику і вся країна продовжує працювати, що позиція президента та уряду – це курс на забезпечення тилу та відновлення економіки. Спочатку ми проводили зустрічі щоденно, потім 3 рази на тиждень, зараз двічі на тиждень. 

2. Інформувати клієнта про місце перебування та безпеку співробітників.

Всередині компанії треба розробити механізм постійного контакту з людьми щодо їх місцезнаходження та виявлення потреб у допомозі при релокейті. Майже щодня ми оновлюємо та аналізуємо базу даних по кожному із колег. Також створили інтерактивну карту на базі аналітичної платформи, що в реальному часі відображає, де знаходяться колеги, в якій вони зоні, та динаміку релокейтів.

Зрозуміло, що по тим колегам, які знаходилися в зоні активних бойових дій (Київ, Суми, Харків, Миколаїв) або не виходили на зв'язок певний час, був підвищений інтерес зі сторони клієнта, і ми мали його повністю задовольняти. В перший тиждень ми дали можливість людям самостійно визначитися з тим рівнем безпеки, який їм підходив. Дехто переїхав, дехто залишився, дехто волонтерив. Ми тримали контакт як у груповій формі, так і один-на-один, голосом, текстом. Менеджери намагалися не втрачати контроль за статусом своїх підопічних і вже на 5-й день почали відновлювати втрачені контакти.

Відповідно, ця інформація узагальнювалася та надавалася клієнту. Повідомлення про такі події, як народження дитини у когось із співробітників, особливо в умовах обстрілів і бомбардувань, були надихаючими, і ми ними теж ділилися.

3. Нейтралізувати песимістичні очікування клієнта активною роботою.

Приблизно в середині другого тижня війни більшість колег зрозуміли, що життя по факту не так і кардинально змінилося, особливо для тих, хто залишився на місці в Черкасах. Тому люди самі почали повертатися до роботи і шукати в звичній активності зв'язок з довоєнною нормальністю. Повернення до роботи відбувалося без стресу, за бажанням і органічно.

Вже з 3-го тижня команда працювала більше 50% від звичайного робочого часу, а з четвертого та п'ятого – відповідно 70 та 80%. У такій ситуації проблема з клієнтом в нашому випадку була більше в тому, щоб пояснити, що люди готові працювати, що вони будуть на зв'язку, що ситуація стабілізується, є відносна безпека, їжа, бензин. Фактично, ми домовлялися з клієнтом відновлювати роботу в умовах надзвичайної обережності та поступовості в розморожуванні процесів імплементації нових змін до продукту. 

4. Зайнятися задачами, які не несуть прямих ризиків для бізнесу.

Доступність і стабільність продукту є пріоритетом для бізнесу. Тому на прохання клієнта у перші тижні ми змінили фокус задач та не проводили діяльність, яка може нести ризики для роботи системи, оновлювали програмний код лише у випадку критичної потреби. Наприклад, замість цього наша команда займалася задачами, пов’язаними з документацією, систематизацією матеріалів, доналаштуванням робочого оточення, дослідженнями та іншими теоретичними напрацюваннями. Це не було приємним для команди, але прийняття таких правил дозволило зменшити стрес у клієнта і підтримати його в момент невизначеності.

5. Показати клієнту нові перспективи, основою для яких є експертиза команди.

Ми співпрацюємо вже 15 років, проходили і фінансову кризу 2008-го, і початок війни 2014-го року, і вже пережили чимало разом. Команда SPD-Ukraine продовжує розробляти і підтримувати критичні вузли продукту та інфраструктури. Зараз із замовником проводиться робота щодо можливості розширення сервісу в безпечних локаціях, в тому числі за кордоном.

Важливо показати, що наша експертиза – це вміння підбирати людей, вибудовувати взаємодію і давати результат, і це буде повноцінно працювати будь-де. Для підкріплення цієї думки допомагає обмін прецедентами між різними проєктами і акаунтами. Ми ділимося успішними кейсами інших замовників,  і це допомагає показати, що об’єктивний страх існуючих ризиків не такий і великий.

Якщо підсумувати, ключовими аспектами виживання бізнесу під час форс-мажору є:

1. Комунікація. Регулярна, щира, з оптимізмом, але без надмірності. Важливо показувати позитивну динаміку. Планувати реалістичні очікування і проговорювати, як вони збуваються, – це створює довіру і заспокоює.

2. Сформована довіра. Про стосунки і довіру як всередині команди, так і з клієнтом треба дбати "до". Або краще завжди. Це дозволяє згладити будь-які кути і досягнути розумних втрат. Довіра – найголовніша інвестиція, яка повертається особливо сильно в моменти невизначеності.

3. Людяність. Не тиснути на людей – дати можливість самостійно прожити фази шоку аж до першого прийняття. Але турбуватися про людей і активно пропонувати допомогу.

4. Гнучкість у поверненні до робочого режиму. Коли колеги повертаються до роботи, важливо давати гнучкість в часі та інших опціях, тоді люди будуть активніше брати участь у процесах, щоб відчути порцію звичної нормальності, не підвести клієнта, донатити армії та підтримувати економіку.