Ключовим фактором стійкості українців та української економіки зокрема я б назвав унікальну адаптивність до кризових ситуацій. Мабуть, вона зумовлена історично, адже на жаль, Україна традиційно переживала серйозні кризи як в соціально-економічному житті, так і в політичній сфері, чи не кожні 4-5 років — і то впродовж десятиліть, якщо не століть. Це сформувало у бізнесу та суспільства стійкість та готовність до турбулентності.
Такий досвід, хоч і набутий важкою ціною — через радянську окупацію, розпад Союзу і "дикий капіталізм" 90-тих, великі світові кризи 2007-2008 років, революції, пандемію, — виявився критично важливим в умовах повномасштабної війни сьогодні. Завдяки цій адаптивності, долаючи кризи, українці ще й демонструють винахідливість і креативність у вирішенні все нових і складніших проблем.
У українців вища адаптивність, ніж у європейців
Для порівняння: у перший рік війни економіка України значно просіла — не менш як на третину, але в результаті — вистояла. Натомість у європейських країнах навіть прогноз нульового зростання вважається кризовим явищем, яке змушує споживачів починати економити і може спричинити негативні настрої. Українці ж продемонстрували вищу адаптивність, ніж продемонстрували би, на мою думку, європейці за таких обставин. Напевно, це вже частина ментальності нації.
Також треба відзначити розуміння, що ця війна — за вільну Україну, за її незалежність, тому є велике почуття обов’язку та відповідальності: треба — значить треба. На четвертому році великої війни ціна, яку платить Україна, залишається нереально високою. Водночас навіть це не є для бізнесу аргументом зупинити свій розвиток. Світ на нас не чекає, світові ринки, на яких ми працюємо, змінюються дуже динамічно. Відтак ми маємо одночасно долати внутрішні виклики і відповідати зовнішнім вимогам. Це наш шлях, і ми ним йдемо.
Вимушена трансформація бізнес-моделі
Передусім я завжди зазначаю: завдяки географічному розташуванню в західній частині країни, "Контінентал" не зазнав критичних втрат від окупації, мінувань чи щоденних обстрілів. Це суттєво відрізняє нашу ситуацію від багатьох інших бізнесів, яким пощастило менше з локацією і які втратили чи продовжують втрачати значну частину своїх активів.
Найбільші зміни в нашій компанії стосувалися логістики та моделі продажів. Блокування портів змусило переформатувати звичний підхід. Якщо раніше ми працювали з партіями по 10-20 тисяч тонн через порти, то тепер довелося з нуля будувати нові логістичні шляхи до ЄС, де замовники часто потребують обсягів значно менших, іноді — розміром в один залізничний вагон.
Також гостро стояло питання забезпечення енергетичної автономності. Уже в 2022 році ми інвестували у власні генератори для активів та альтернативні системи комунікацій, і мушу сказати, що поточна ситуація підтверджує правильність цього рішення.
Окрім того, дефіцит кадрів у галузі, посилений мобілізацією, прискорив впровадження в "Контінентал" автоматизації процесів. Цей тренд ми розвивали ще до повномасштабної війни, однак за нових обставин його необхідність стала ще помітнішою.
Окремо відзначу людиноцентричність — принцип, який ми не будували з нуля, а плекали впродовж усіх років своєї роботи. Він дуже наочно підтвердив свою валідність в умовах війни. Ми як компанія забезпечували безпеку своїх співробітників, релокували їх та їхні сім’ї з менш безпечних територій. І я вважаю, що ця турбота про наших людей виявилася найважливішою в найбільш кризові моменти.
Інвестиції в людей і довіру
Інвестиція в людей залишається найціннішою. Це незмінний пріоритет компанії.
По-друге, підтримка доброчесних відносин із партнерами — як постачальниками, так і клієнтами, незалежно від короткострокового економічного ефекту. Багато компаній на початку війни не гребували скористати для власної вигоди із фінансових труднощів, які переживали партнери. Ми свідомо не йшли цим шляхом, керуючись принципами доброчесності. Результати підтверджують правильність цієї стратегії — ми бачимо, як довіра кратно повертається і створює довгострокову цінність.
Щодо капітальних інвестицій, то війна не змінила нашої загальної стратегії. Ми змушені були лише переглянути пріоритизацію проєктів. "Контінентал" продовжив інвестувати в елеваторні потужності, логістику, автоматизацію, власні фури та вагони — усе те, що планувалося і до 2022 року. Різниця виникла тільки в послідовності реалізації: на перше місце вийшла логістика, тож вона стала пріоритетом.
Криза як нова норма
Найболючіші втрати — колеги, які не повернулися з фронту. Це неможливо виміряти чи передати словами.
Я вже зазначав, що завдяки розташуванню на заході України ми не зазнали прямих втрат через окупацію чи безперервні обстріли, і ми усвідомлюємо цю перевагу порівняно з бізнесами, які працюють під постійною загрозою. Відтак головний урок, який ми засвоюємо щодня, це те, що криза стала новою нормою. Абсолютної стабільності в Україні не було ніколи, однак втрата звичного темпу життя та роботи вимагає від нас нового мислення.
Парадоксально, але досвід пандемії коронавірусу, яка тоді здавалася катастрофою, виявляється, в дечому нам і посприяв, адже підготував нас до більших і страшніших викликів. Навички, набуті тоді, стали критично важливими на початку повномасштабної війни. Це нагадування: кожна криза має в собі і потенціал до зростання, і головна задача в таких умовах — трансформувати виклики у компетенції.