Золотий резерв: Наталія Теряхіна із Kernel розповіла про виклики воєнного часу для агробізнесу

Агробізнес довгий час залишався головною галуззю української економіки. Як нинішня ситуація — масова мобілізація та трудова міграція — вплинула на розвиток АПК? З якими викликами зіткнулася саме ваша компанія?

Мобілізація та міграція дійсно вплинули на трудовий ринок, а отже, на розвиток. Для Kernel, лідера агроринку та одного з найкращих роботодавців країни, важливо зберігати стійкість всередині компанії та транслювати її ззовні. Ми першочергово бронюємо співробітників аграрного сектору та виробництва.

Додатково ми почали наймати та навчати жінок професій, якими займалися раніше тільки чоловіки. Наприклад, оператор котельні та оператор виробництва. Також розбили матрицю кваліфікацій, відповідно до якої підвищуємо кваліфікацію наявних працівників у вузьких спеціалізаціях і маємо змогу навчати виробничих професій претендентів безпосередньо на місцях. Таким чином нам вдалося розширити коло потенційних кандидатів, що можуть забезпечувати нам закриття вакансій.

Враховуючи складну ситуацію на ринку праці, ми створюємо максимально комфортні умови для співробітників Kernel: підтримуємо ринковий рівень заробітної плати, виплачуємо премії за досягнення показників ефективності та видатні результати, внесок в автоматизацію процесів та додаткові проєкти. Крім того, у нас діє програма кадрового резерву, різнопланові програми розвитку персоналу. Завдяки їм ми можемо закривати виробничі, управлінські та експертні вакансії власним резервом і забезпечувати постійний розвиток компанії.

У вашій компанії широко розвинена корпоративна освіта. Розкажіть про головні освітні проєкти і як вони впливають на економіку компанії.

Ми працюємо над розвитком кількох напрямів внутрішньої освіти паралельно. Перший — це робота з молоддю. На початку 2022 року Kernel запустив масштабний навчальний проєкт Open Agro University для фахової підготовки студентів за 8 основними агро- та виробничими професіями. За підсумками першого сезону 35 із 88 студентів залишилися працювати у компанії. Зараз, у другому сезоні, навчаємо 110 студентів, плануємо не менше 25% з них працевлаштувати. Спочатку ми були готові брати на роботу ¼ від учасників, але у нас немає такої кількості вакансій для студентів. І тут є важливий момент: проєкт спрямований не лише на підготовку кадрового резерву для Kernel, а також і на розвиток фахівців для агроринку загалом. Зазначу, що це найуспішніший проєкт із залучення молоді за всю історію компанії. Маємо плани на третій сезон.

Другий напрям внутрішніх навчальних програм — управлінський розвиток працівників. У компанії діють дві програми кадрового резерву: Kernel Growth для лінійного менеджменту та Kernel Leadership для керівників. Пілотний сезон Kernel Growth завершився цього літа, восени плануємо перезапуск програми. Оновлена програма кадрового резерву міститиме ротації, бенчмарки, стажування і підготовку дипломних проєктів. Це мікс навчання у топових експертів ринку з практикою безпосередньо на своєму робочому місці. Співробітники можуть податися до участі у проєкті самостійно або за рекомендацією безпосереднього керівника.

Система дистанційного навчання на порталі Kernel HUB — наш третій і потужний напрям внутрішньої освіти. Тут можна проходити курси у межах щорічної оцінки. За результатами оцінювання кожен працівник обирає собі компетенцію для розвитку і впродовж року має пройти дистанційний курс та онлайн- чи офлайн-курс із внутрішнім тренером. Намагаємося повертатися до офлайн-формату, бо люди дуже скучили за живим спілкуванням. Також поповнюємо базу специфічними професійними курсами: агрономія з погляду культур, виробництво олії, технічне обслуговування елеваторів, логістика тощо.

Чи вдається вам вирішувати завдяки цим проєктам проблему кадрового дефіциту?

Гадаю, що так. Внутрішні програми кадрового резерву дозволяють закривати менеджерські позиції. Зараз запускаємо новий проєкт, де будемо розвивати працівників на всі ключові позиції компанії. На місцях ми вже практикуємо працевлаштування людей без або з мінімальним досвідом. Дефіцит електриків і слюсарів на ринку змусив нас задуматися про отримання ліцензування для самостійного навчання та випуску спеціалістів на ці позиції. Окремо працюємо над проєктом для ветеранів, у межах якого вони б могли здобути нову професію. І йдеться не тільки про співробітників Kernel.

Як виглядає ціннісна пропозиція від вашої компанії?

Ціннісна пропозиція Kernel складається з декількох частин. Основа всього — корпоративна культура, в якій ти можеш займатися вагомою справою, розвиватися і бути залученим до важливих проєктів, що змінюють галузь. В усіх працівників компанії досить великий пул повноважень, аби самостійно ухвалювати рішення та реалізовувати проєкти. Особливість нашої корпоративної культури — право на помилку. Виконуючи нове для себе завдання, складно уникнути помилок, а якщо компанія жорстко контролюватиме кожен етап процесу, люди не будуть прагнути змін.

Звісно, такій великій компанії з налагодженими бізнес-процесами потрібен контроль, але ми намагаємося створити умови і надати достатні повноваження керівникам на місцях. До повномасштабного вторгнення ми провели зустріч із керівникам на місцях і надали їм повноваження ухвалювати рішення без погодження центрального офісу у разі ескалації конфлікту. У пріоритеті — збереження життя та здоров’я людей. Зараз оновлюємо проєкт із делегування повноважень, проводимо апгрейд процесів та лімітів.

Що отримає ваш працівник упродовж певного часу? Досвід роботи в одній із просунутих компаній, яку знають по усьому світу, — так. А що ще? 

Ми щороку проводимо дослідження рівня заробітних плат у секторі та порівняльний аналіз. Політика компанії — бути нарівні з ринком праці за всіма професіями. Плюс ми пропонуємо бонусування за досягнення результату та додаткове преміювання. Ці виплати прозорі, їхнє нарахування зрозуміле для співробітників, інформація розміщується у кабінеті працівників на корпоративному порталі. Робочий персонал отримує розрахункові листи автоматично через бокси, встановлені на підприємствах.

Щороку ми проводимо оцінку лояльності, залученості та задоволеності персоналу. Дослідження, проведене у квітні, показало зростання ключових показників до 60%. За останні чотири роки вони зросли вдвічі, а показник залученості становить 9 із 10. До речі, у межах опитування було запитання щодо дій менеджменту компанії під час війни. Працівники оцінили адаптивність, швидкість ухвалення рішень, ставлення до людей, доступність тощо на 8-9 із 10. Попри воєнний стан, міграцію і мобілізацію плинність кадрів у нашій компанії залишилася на довоєнному рівні — до 10%. Всупереч обставинам компанія підняла заробітну плату, а торік виплатила бонуси всім працівникам, незважаючи на те що не всі фінансові показники вдалося виконати.

Які HR-проєкти стали сьогодні ключовими у вашій компанії та чому?

Ключовими під час війни стали проєкти із забезпечення персоналом в умовах складного трудового ринку. Це проєкт Open Agro University для молодих фахівців і програма кадрового резерву. Дуже важливим проєктом була релокація персоналу з активів, які тимчасово не працюють через близькість до кордону, до підприємств у безпечніших регіонах. Загалом релокували приблизно 50 людей, забезпечили їх житлом і роботою на активах, зокрема у терміналах та на Старокостянтинівському заводі, що готуємо до запуску наступного року.

Окремим і дуже важливим проєктом для компанії є допомога ЗСУ і громадам. Загальний бюджет такої підтримки натепер уже перевищив 1,3 млрд грн. Цей проєкт важливий ще й для мотивації персоналу. Ми показуємо, що Kernel асоціює себе з Україною і готовий вкладати всі можливі ресурси у наближення нашої перемоги. Це додавало сил боротися у період найбільшої невизначеності й продовжує об’єднувати зараз.