Это новое delo.ua. Cайт работает в тестовом режиме

Анатомія бізнесу: як насправді працюють та на чому заробляють smart casual ресторани. Кейс Дмитра Борисова

  • Дмитро Борисов

    Засновник та власник мережі «Сім'я ресторанів Дмитра Борисова»

Анатомія бізнесу: як насправді працюють та на чому заробляють smart casual ресторани. Кейс Дмитра Борисова
Фото: bit.ua

За 11 років мій бізнес пережив кілька трансформацій: від першого гастробару, в якому я був і за кухаря, і за офіціанта, і за касира, до корпорації, що об’єднує близько ста ресторанів та абсолютно різні напрями бізнесу. 

Думаю, що саме постійні зміни, коли компанія раз на 2-3 роки "винаходить себе заново", і є запорукою стійкості та зростання, якими б не були зовнішні умови.

Якби я проводив фокус-групи, я б ніколи не відкрив "Білий Налив"

Ще в  2018 році, реалізувавши свої амбіції в створенні таких концептуальних закладів, як "Канапа", "Остання Барикада", Oxota na Ovets, я вчергове змінив підхід та розпочав нову історію зі smart casual, або так званими 1 euro форматами.

Для перевірки гіпотези ми відкрили "Білий Налив" на київському Хрещатику: в ньому ми пропонуємо сидр, яблучну наливку, хот-доги, пироги та устриці за 29 гривень та 300 секунд. Зараз, коли в Україні відкрито десятки подібних закладів, здається, що вони вже давно вписані в міську та побутову культуру, але тоді це було викликом.

В самому центрі міста відкрити заклад із середнім чеком до 100 гривень? Зробити ставку на моноформат? Об’єднати устриці та хот-доги? Жодна фокус-група б не показала, що людям це потрібно і що така концепція має шанси.

Однак гіпотеза підтвердилася: ми повернули інвестиції за 54 дні. В другий день  після відкриття ми вийшли на показник в 1000 чеків на день. Фантастика, зважаючи на те, що площа закладу менше 100 квадратних метрів.

Зʼясувалося, що люди хотіли отримати можливість харчуватися різноманітною делікатесною їжею поза домом за комфортними для них цінами. Просто до цього в такій категорії працювали лише фаст-фуд гіганти з приблизно однаковим меню. 

Ми не змінювали підхід до швидкості, цін, стандартизації, однак запропонували сидр та устриці замість хот-догів та пива. А ще додали емоційну складову в інтер’єрах, сервісі, арт-об’єктах, різних точках контакту. Це спрацювало.

Врешті-решт, на основі однієї бізнес-моделі ми створили майже два десятки брендів, аби дати людям все, що вони можуть захотіти спробувати в закладі.

Безпечний cheat meal, за який не соромно? Будь-ласка, біляші, шаурма, пончики в БПШ. Мідії, сендвіч зі стейком тунця, дикі аргентинські креветки та лобстери під келих вина? В Mushlya. Роли "Філадельфія" та боули з кіноа та авокадо? Philadelphia Roll&Bowl. Піца — в Pinzarella, локшина WOK та рамен — в Oxota na Ovets smart casual. І так далі.   

Наступний рівень: об’єднувати їх на одній локації у форматі фуд-холів Gastrofamily Market.

Третій рівень і наша головна задача на сьогодні  зробити так, аби їжу цих брендів можна було ще й замовити в один клік та отримати за 15-30 хвилин з доставкою додому.

Ми побудували фізичну основу  десятки ресторанів та фуд-холи, однак наступний етап розвитку можливий лише зі створенням цілісного та комфортного для гостя цифрового середовища, що буде дозволяти задовольняти потребу в каві та їжі будь-яким зручним способом: в закладі, у форматі "з собою", зі швидкою доставкою до дверей.

Чому smart casual формати не вбивають, а, навпаки, розвивають ринок

Щойно ми почали розвивати ці бренди, я чув багато звинувачень в тому, що ми "вбиваємо ринок": привчаємо людей витрачати на обід або вечерю 100, а не 300-500 гривень. Однак, насправді, відбулося прямо протилежне.

Деякі ресторатори перебувають в ілюзії, що вони конкурують між собою. Так, якщо брати до уваги 5% людей, які ходять в заклади частіше, ніж 2 рази на рік. 

Ми ж вирішили не змагатися за них, а вивести в заклади людей, які не звикли цього робити в принципі. Насправді, ми конкуруємо з судочками, котлетами з напівфабрикатів та установками, що "в ресторанах дорого, а лише вдома смачно".

Запропонувавши прийнятну ціну та різноманітний делікатесний продукт, ми частину людей взагалі вперше привели в заклади. Показали, що харчуватися поза домом можна не лише на свята, а щоденно. І що це харчування не буде обмежуватися бургерами.

Цей формат виявився цікавим для людей абсолютно різного віку, професій та рівня доходів. Більш того, для певної категорії, наприклад, молоді знайомство з тунцем, буратою або пастрамі-сендвічами стало першим кроком для розширення їхнього гастрономічного досвіду. По суті, ми відкрили новий ринок, який весь час був перед очима. І він ще навіть на третину не заповнений.

Більш того, останні два роки із загальним падінням попиту, обмеженнями на роботу і постійними викликами показали, що відбувається поляризація, стійкими лишаються лише два сегменти: fine dining, розраховані на вузьку категорію заможних людей, та саме такі масові smart casual формати.

Де прибуток? Як заробляти, продаючи сендвічі зі стейком тунця по 89 гривень

Логіка, за якою будується бізнес-модель, та ж, що й для будь-якому ресторану, просто розподіл витрат дещо інший.

З одного боку, середній чек та кількість чеків, які ми можемо зробити на певній квадратурі, тобто прогнозована виручка. Причому треба зауважити, що на рівні економічної ефективності кожного квадратного метру для технології або посадки smart casual формати є оптимальними.

З іншого  закладена рентабельність (від 15%) та видатки: собівартість продуктів, оренда, оплата праці, комунальні послуги, маркетингові витрати, податки тощо.

Для "класичного закладу" F&B cost зазвичай складає до 30%, для наших smart casual брендів — до 50%. Це забезпечує wow-ефект від співвідношення ціна/якість.

Всупереч стереотипам ми якраз працюємо на дорогих та якісних продуктах. Більше того, платимо більше, аби отримувати їх максимально підготованими: калібровані рибні стейки, котлети для бургерів, в яких буде рівно 10% жиру, шампур для шаурми з правильно маринованої халяльної курятини без антибіотиків.

Під це побудована окрема система відносин з ключовими виробниками та постачальниками. Величезні об’єми, private label для більшості продуктів, спеціальні ціни, стабільність та якість.

В той же час інші витрати будуть нижчими. Немає традиційного тейбл-сервісу  немає фонду оплати праці для офіціантів; підготовлені продукти та автоматизовані процеси  і заклад може не залежати від кваліфікації кухарів, а швидко навчати та давати роботу людям без досвіду.

З огляду на реалії сьогодення саме такі формати є найбільш стійкими та гнучкими. І навіть зростання цін на продукти не є найбільшим викликом. Ми переглядаємо ціни щосезону, аби, з одного боку, продовжувати працювати в ефективній прибутковій бізнес-моделі, з іншого  не виходити за межі середнього чеку, комфортного для більшості людей.

100 ресторанів — не межа, в планах — тисячі

З самого початку ми запускали smart casual формати так, аби їх можна було швидко тиражувати. Це стосується усіх автоматизованих, контрольованих та стандартизованих процесів.

За три роки ми відкрили більше 80 ресторанів, однак наразі готуємося ще раз трансформувати нашу модель розвитку за франшизою, аби забезпечити зовсім інші темпи зростання.

Наразі ключові завдання є такими:

  1. Розробка модульної технології, що дозволить відкрити новий заклад за франшизою або перезапустити під нашим брендом старий ресторан за 14 днів.
  2. Зменшення порогу входу: менший паушальний внесок та менше інвестицій у відкриття. 
  3. Можливість обрати, відкрити франшизу та керувати нею онлайн через наше IT-рішення.
  4. Можливість управлінської франшизи, що приносить інвестору пасивний дохід.

Так ми плануємо здійснювати керовану експансію на ринок та відкриватися в усіх локаціях, які є для нас цікавими з огляду на загальну стратегію масштабування, покриття зон доставки тощо.

В чому big idea?

Для споживача (не знаю, чи можна говорити "гість", адже не завжди йдеться про відвідування фізичного закладу) це, як я вже й сказав, можливість за 5 доларів / кілька хвилин та кліків отримувати різноманітну їжу в будь-якому зручному форматі: в закладі, поза закладом, з доставкою.

Над цим зараз працюють усі. IT-компанії, супермаркети, ресторани почали з різних відправних точок, однак рухаються саме до цієї мети. Магазини розвивають напрямок готової їжі. Агрегатори доставки відкривають фізичні кухні та фуд-холи. Ресторани створюють власні сервіси доставки.

Хто зможе зробити це найшвидше, виконавши всі обіцянки щодо якості, скорості, ціни та емоцій, той отримає хоча б короткострокове лідерство.

В B2B сегменті новий формат  це шлях до колаборацій з компаніями поза індустрією гостинності, можливості як просто для вдалого інвестування, так і для відкриття власного ресторанного бізнесу з мінімальними витратами та ризиками.

Для того, аби реалізувати все це, ми суттєво перебудовуємо структуру: замість класичної вертикальної ієрархії створюємо систему автономних ефективних бізнес-юнітів, інвестуємо в R&D центри та IT-інфраструктуру, перестаємо мислити категоріями  ресторанної компанії та створюємо екосистему різних бізнесів, які розвиваються в синергії.