Лідерство нового покоління: як бути CEO у сімейному бізнесі

Мені 34, від початку 2024 року я обіймаю посаду CEO одного з лідерів українського дилерського бізнесу — групи компаній VIDI. Але шлях до цього почався набагато раніше. Я добре пам’ятаю перший робочий день юрисконсультом у 2008-му. Далі — керівник проєктів. У 2018-му очолив флагманський «Тойота Центр Київ ВІДІ Автострада» і шість років прожив операційне життя зсередини: люди, бюджети, процеси, клієнти.

До речі, «Тойота Центр Київ ВІДІ Автострада» виборов ICHIBAN і став найкращим дилерським центром Toyota в Україні за підсумками 2023 року. Ця нагорода — віддзеркалення нашої колективної праці. Ми мріяли про це багато років, невпинно працювали та йшли вперед, бо завжди прагнули бути першими.

Це був хороший іспит на практику. Теорія — книжки, нотатки на полях. Але спершу — практика. Відтоді зрозумів одне: авторитет не передається у спадок. Його треба щодня заробляти рішеннями, що працюють. Тут немає бонуса «за прізвище». 

Плюс працює просте правило сімейної справи: до тебе вимоги більші, ніж до інших, тому що твоє прізвище — частина ДНК компанії. І є команда, яка вірить не словам, а діям.

У нас сильний родинний фундамент. Понад 30 років тому тато, Віталій Джуринський, заснував VIDI. Сьогодні ми офіційні дилери 18 авто- і двох мотобрендів, офіційний імпортер мототехніки Yamaha. Маємо власну лізингову та страхову компанії, логістичного оператора та виробника спецтехніки.

Нині займаємо 9,39% ринку України та 18,57% у Києві й області. Є амбітна мета — 10% і 19%. Гарні цифри і хороше зобов’язання.

Сімейний бізнес — ніби естафета: важливо не просто взяти паличку, а й не збити темп. Бути СЕО у сімейному бізнесі — не благо, а відповідальність. Це формулювання я вже казав і повторюю ще раз, бо воно не старіє.

Що взяти від батька, а що додати свого? Я для себе це розклав на три площини.

Перша — принципи управління. Консерватизм тут не слабкість, а компас. Прозорі правила, чітка відповідальність, довіра, перевірена справами. У кризові роки війни це рятувало не раз.

Друга — швидкість і технології. Світ іде в цифру, клієнт чекає миттєвості. Для мене клієнтський досвід уже не функція, а валюта. Нею розраховуєшся за лояльність. Тому омніканальність, персоналізація, аналітика й ШІ — не фішки, вони активно впроваджуються, і вже завтра це буде базова інфраструктура.

Третя — тон лідерства. Я молодший за багатьох українських СЕО. Іноді хочеться додати кілька сивих волосин для солідності. Але я краще знайду кількох ефективних менеджерів, які підсилять нашу команду, і цим покажу свою зрілість. 

Мій підхід — знаходити людей, які можуть принести у команду щось своє: досвід, талант, ідею, драйв. Моє завдання — створити умови, де вони зможуть розкритися. Делегування для мене — це не про перекладання обов’язків, а про довіру. Коли кожен має простір реалізувати себе, твої «10 годин» перетворюються на командну синергію. Саме там і народжується масштаб.

Про людей. Компанія — це не логотипи й будівлі, а нервова система з живих людей. У важкі моменти питання безпеки, підтримки сімей, збереження ядра команди стає так само важливим, як і фінансова модель. Це і є головний бар’єр від управлінських помилок: коли рішення впливають на долі конкретних співробітників, пульс стає повільнішим, а думка — тверезішою. Тому я багато говорю про репутацію роботодавця. Вона або працює на тебе, або проти тебе. Третього не дано.

Що з авторитетом? Він не спадковий. Твоє прізвище може відчинити двері, але всередині тебе все одно зустрічають за графіком виконання плану, за тим, як ти тримаєш слово, реагуєш на помилки. 

Я проти культури покарань заради порядку. Ліпша практика — розбір помилок без полювання на «винних» із персональною відповідальністю за наступні кроки. 

І ще — чесна комунікація. Без «ми подумаємо і повернемось» у справах, де терміновість вирішує все. Сказати «ні» іноді більш лідерське рішення, ніж сказати «так».

Як не загубити ДНК компанії? Пам’ятати, що ДНК — це не музей. Це більше про принципи, ніж про форми. У VIDI ядро просте: автодинастія, довіра, якість сервісу, дисципліна виконання, чесна репутація. Форми змінюються: офлайн, онлайн, мікс каналів, платформи. А принципи — ні.

Коли ми перебудовуємо клієнтські маршрути, я завжди запитую себе: «Чи стало зручніше? Якісніше? Швидше?» Якщо на два питання з трьох — «так», рухаємося. Якщо на всі три — це вже масштабування.

Я особливо пишаюся тим, що нам вдалося системно «оцифрувати» процес зворотного зв’язку. Ми розширюємо омніканальні маршрути, скорочуємо кроки й очікування, збираємо зворотний зв’язок у систему. Коли дані «живі», експерименти стартують швидше, а невдалі так само швидко зупиняються. Це економить час людей. Бо час — найдорожча валюта.

Ще один елемент — управління очікуваннями. Клієнт хоче простоти, команда — ясності, акціонер — економіки. Якщо вмієш звести це у спільний ритм — бізнес пришвидшується. Не вмієш — з’являються дедлайни, втрати, вигорання. Тут немає магії, є дисципліна: якісний тижневий ритм, зрозумілі пріоритети, межі ризику.

Про ухвалення рішень після легендарного батька-засновника. Є спокуса бути «молодою копією». Є спокуса зробити «все навпаки». Обидва шляхи хибні. Мій принцип простий: я не змагаюсь із минулим, а працюю з майбутнім. 

Поважаю логіку, якою керується батько. Вона зробила нас тими, хто ми є сьогодні. Але моя зона відповідальності — завтра. Там інші інструменти, інший клієнт, інша швидкість. 

Якщо рішення йдуть урозріз звичній практиці, але підкріплені даними й здоровим сенсом, треба мати сміливість їх ухвалити. І так, інколи помилитися. Нормально падати, якщо швидко встаєш і робиш висновки.

Кілька робочих звичок, які допомагають триматися у тонусі. По-перше, «менше припущень — більше валідацій». Коли щось «здається очевидним», я прошу цифри. По-друге, «видимість прогресу». Будь-яка ініціатива повинна мати власника, дедлайн і чіткий чекліст готовності. По-третє, «ритуали довіри» — регулярні відкриті сесії з командами, де можна поставити незручні питання і почути незручні відповіді. І по-четверте, «повільне мислення перед великими ставками». Якщо пахне системним ризиком, я знижую швидкість, збільшую деталізацію і прошу альтернативні сценарії. Просто, але працює.

Тепер про культуру. Я за живий, простий тон. Люди хочуть розуміти, куди ми йдемо, що їм робити завтра вранці та що буде, якщо щось піде не так. Тому пояснюю стратегію людською мовою, з прикладами. 

Якщо ми, скажімо, будуємо новий цифровий маршрут для клієнта, то це не «проєкт трансформації», а дуже конкретні зміни: менше кліків, менше очікувань, більше прозорості цін і пропозицій. Якщо ми запускаємо новий формат сервісу, то це не «новий вектор якості», а гарантія часу, зрозумілий SLA і канал зворотного зв’язку, де реально відповідають.

Наостанок кілька нотаток молодому СЕО у сімейному бізнесі. Вони прості, але робочі. Починайте знизу. Відчуєте, як рішення впливають на людей і клієнтів, будете ухвалювати їх інакше.

Запитуйте себе на кожному кроці: «Я це роблю, бо так звикли, чи тому, що це найкращий спосіб?» Традиція — опора, але не кайдани.

Клієнтський досвід — це валюта. Якщо немає швидкості, персоналізації й омніканальності, ви платите нею в мінус, навіть коли здається, що все добре.

Формалізуйте, як ухвалюєте рішення. Це прибирає емоції.

Дбайте про репутацію команди. Люди — не ресурс, а драйвер. Якщо тримаєте їх у тонусі, допомагаєте зростати, вони пронесуть компанію через будь-яку турбулентність.

Захищайте час. Ваш і команди. Без зайвих зустрічей, без «ми на хвилинку», без мільйона паралельних ініціатив. Фокус — це теж стратегія.

Будьте готові бути «неправими публічно». Помилка, яку визнали швидко, дешевша за мовчазну впертість.

І про батька. Насправді хороші батьки-засновники — це маяки, а не тіні. Вони світять на шлях, але ходити ви маєте самі. І я дуже вдячний батьку, який завжди був і є для мене більше, ніж просто батьком. Герой, наставник, порадник, а ще людина, на яку можна покластися будь-коли.

Сьогодні мій вибір простий: берегти ДНК VIDI й одночасно змушувати її рухатися. Де треба — пришвидшувати. Де болить — лікувати. Де сумніваюсь — рахувати. І завжди говорити з людьми простою мовою. Бо бізнес — це не про титули. Бізнес — це про довіру, яку щодня треба заробляти заново.

Якщо одним реченням: лідерство нового покоління у сімейному бізнесі — це про відповідальність і повагу до спадку, але з очима, що дивляться вперед, і руками, які не бояться працювати.