Конференція об'єднала понад 700 фінансових директорів, топменеджерів і представників українського та міжнародного бізнесу з різних галузей: від фінансів, IT та енергетики до АПК, ритейлу, фармацевтики, медіа, будівництва, а також держсектору. У фокусі дискусій – практичні кейси та конкретні управлінські рішення, що довели свою ефективність.

Лейтмотивом форуму стало нове бачення бізнес-управління: воєнні реалії вимагають насамперед швидкості та гнучкості ухвалення рішень. І саме CFO сьогодні виступає головним драйвером таких рішень. Еволюція фінансової функції перетворила фінансового директора на архітектора стійкості, що поєднує стратегію, технології та реальну економіку операційних рішень.

Попри всі ризики, український бізнес не зупиняється: компанії продовжують інвестувати, перебудовувати моделі та шукати точки зростання. Як планувати майбутнє, коли активи та інфраструктура опиняються під ударами, капітал залишається дорогим, а ввідні щоденно змінюються? Як захистити ліквідність, де залучати фінансування та які орієнтири закладати у фінансові моделі? Саме цим питанням експерти приділяли найбільшу увагу під час дискусій. 

«Я організовую цей форум багато років, і для мене найцінніше – бачити людей, які ухвалюють рішення та продовжують розвивати український бізнес. Зрозуміло, що визначеності майже немає, але рішення необхідно ухвалювати вже сьогодні. Тож ми зосередилися на підготовці до 2027 року, говорили про стратегії, ефективність, технології та, головне, про інструменти, що дійсно працюють», - Ігор Солових, CEO FAService.

Практичний фокус зберігався впродовж усіх сесій конференції: модератори та спікери ділилися реальним досвідом адаптації бізнесу та вимірюваними результатами змін.

«Сьогодні важливо говорити не просто про ризики, а й про рішення, адже нерідко саме з ризиків виникають найкращі можливості. Найгірше, що ми можемо робити зараз, – це не ухвалювати рішень», – підкреслив Павло Притико, директор Департаменту по роботі з середніми корпоративними клієнтами ПУМБ, модератор дискусії «Бізнес під тиском».

Ключові висновки форуму

Попри різницю в галузях і масштабах бізнесу, обговорення спікерів звелося до кількох спільних констатацій:

1. Рішення цінніші за план. 

Планування остаточно трансформувалося зі створення єдиного документа на постійне моделювання варіантів. Сама ж швидкість ухвалення рішень стала головною конкурентною перевагою бізнесу.

2. Бізнес має прагнути зростання навіть зараз

Будь-який операційний ризик зрештою впирається у ліквідність. Водночас керівники компаній підкреслили: повне заморожування інвестицій і зупинка розвитку є небезпечнішими за воєнні ризики.

3. До стійкості через децентралізацію. 

Компанії переходять до менших і розосереджених структур: від децентралізованої складської мережі до делегування повноважень «на місця». Відбудова ж втрачених активів здійснюється мінімально необхідними кроками через ризик повторних руйнувань.

4. Інвестиції в енергонезалежність – скоріше розрахунок, а не вимушені витрати. 

Вкладення у стійкість (від генераторів до власних енергопроєктів) оцінюють через сценарне моделювання та чіткі строки окупності.

5. Головний ресурс і запорука стійкості – люди. 

Як зазначили учасники дискусій, процеси, розраховані на стабільні часи, не витримали випробувань, тоді як команди встояли. Саме тому бізнеси інвестують у безпеку та ментальне здоров'я працівників – від облаштування автономних укриттів і гнучких форматів віддаленої роботи до системних програм підтримки ветеранів.

Водночас спікери були одностайні: єдиної універсальної системи для всіх не існує, і кожна компанія змушена шукати власний баланс інвестиційних та операційних рішень.

Фінмодель-2027: нульове зростання і гнучкість

Перший заступник Голови НБУ Сергій Ніколайчук повідомив, що новий макропрогноз регулятора, який готується до публікації, буде гіршим за липневий: замість очікуваних 1,7% цього року та 3% 2027-го зростання економіки буде близьким до нуля. За його словами, інфляція прискорилася до 10% через подорожчання енергоносіїв і атаки на виробничі й енергетичні об'єкти та склади, тому ключову ставку підвищили до 16%. Порада бізнесу: мати базовий сценарій, але бути готовим швидко змінювати плани та пріоритети.

Андрій Длігач, засновник Advanter Group, оцінює зростання 2027 року в 0,5%. За даними Advanter, поточні збитки бізнесу сягають $7,7 млрд, а війна триває у 69,5% прогнозів компаній на 2027 рік. Він наголосив на браку фінансового ресурсу та необхідності довгого здешевленого кредитування та страхування воєнних ризиків. У відповідь НБУ навів дані: кредитування бізнесу в нацвалюті зростає понад 30% на рік, частка непрацюючих кредитів становить 11,5% (найнижча з 2014 року), а борг за програмою «5-7-9%» перевищив 200 млрд грн. Регулятор також дозволив банкам враховувати як заставу майнові права на майбутню виручку.

Планування як процес ухвалення рішень

Експерти сходилися на думці, що сучасний фінансовий план існує не для суворого дотримання, а для розуміння можливих сценаріїв дій. Водночас кожна компанія вибудовує власний горизонт орієнтирів. Наприклад, у «British American Tobacco Україна» повністю відмовилися від річного планування на користь двотижневого та місячного циклів з фокусом на ліквідності та наявності товару. Підготовка альтернативних сценаріїв довела свою ефективність на практиці: після ракетного удару по фабриці BAT за місяць перейшла з виробництва на імпорт завдяки заздалегідь підготовленому плану (підписані контракти, забезпечені запаси на альтернативних фабриках тощо). У Danone використовують щомісячний rolling forecast на 18 місяців, називаючи швидкість реакції головною перевагою. «ФОКСТРОТ» зберігає трирічну візію, проте переглядає моделі при відхиленні продажів у понад 10%, а в Metinvest Group фіксують один базовий сценарій із резервами, де тригером для перебудови стають критичні зовнішні зміни, як-от закриття портів. Попри різницю в підходах, фінансові лідери єдині у головному: ухвалити рішення вчасно, маючи 80% інформації, значно ефективніше, ніж запізнитися в очікуванні повної картини.

Капітал та інвестиції: окупність проти ризиків

Підходи до інвестування в умовах війни вимагають жорсткої пріоритезації та проактивності в роботі з ліквідністю. Так, холдинг VITAGRO ділить проєкти за строками окупності (операційні – два-три роки, нові – від пʼяти років), інвестує в переробку (що вже знизило частку рослинництва в доході з 80% до 50%) та ефективну енергонезалежність – від створення власного паливного напряму до першого в Україні експорту біометану. BGS Rail продемонструвала кейс ранньої реструктуризації: виявивши ризик касового розриву на наступний рік, компанія завчасно ініціювала діалог із кредиторами, надавши чіткі розрахунки та план. «МакДональдз» в Україні, попри ризики, відкрив 43 нові заклади за останні чотири роки. Приклад компанії довів: генерація втричі дорожча за мережу, але простій об'єктів із збереженням зарплат та оренди коштує значно більше. YASNO оцінює окупність проєктів з енергостійкості у 2,5–3,5 роки, закликаючи рахувати їх як повноцінні бізнес-рішення. Мережа «Добробут» за п'ять років подвоїла виручку та капіталізацію, жодного дня не зупинивши фінансування стратегії. Суть такого підходу до капіталу влучно описав СЕО «Агромат» Степан Слинчук, наголосивши, що повна відмова від інвестицій і зупинка розвитку сьогодні створює для компанії значно більші ризики, ніж самі інвестиційні рішення.

Антикрихкість бізнесу: від відбудови до страхових реалій

Як підкреслила модераторка дискусії Ірина Левківська, Group CFO Rozetka-EVO, антикрихкість бізнесу під час війни визначається вмінням працювати з нетиповими викликами, що вимагають від фінансових лідерів нових ідей та унікальних рішень. Відповіддю на виклики та пережиті удари стали нові правила операційної стійкості, якими ділилися компанії:

– Мінімалізм у відновленні та децентралізація. «Нова пошта» оцінює кожну втрату як окремий інвестпроєкт і відбудовує об'єкти лише в точковому, мінімально необхідному обсязі. Попри це, за 9 місяців цього року компанія відкрила понад 6,5 тис. поштоматів і 2,2 тис. відділень, доставивши 371 млн відправлень та сплативши на 25% більше податків проти минулого року. Розукрупнення складів обрали й у VARUS – це підвищує операційні витрати, але суттєво знижує воєнні ризики.

– Прискорення трансформацій. Медіакомпанія Starlight Media демонструє кейс вимушеної прискореної еволюції: стратегічні зміни в моделі бізнесу, розплановані на 7–10 років, реалізували за 2–3 роки, що дозволило втричі збільшити частку цифрових доходів.

– Обмеженість страхових інструментів. Фокусом обговорення залишається недостатній рівень компенсацій. Наприклад, у Biosphere Corporation зафіксували реальне відшкодування у 10 млн грн при втратах на $10 млн. Наявні ж державні інструменти покривають будівлі та обладнання (до 30 млн грн на компанію), але поки залишають поза зоною захисту товарні залишки.

Спочатку резерви, потім CAPEX: прихований ресурс усередині бізнесу

Коли значна частина капітальних інвестицій спрямовується на відбудову та енергостійкість, ключовим завданням фінансового директора стає пошук внутрішньої ефективності. Досвід спікерів довів: перш ніж купувати нове обладнання чи розширювати штат, бізнес має повністю вичерпати потенціал наявних ресурсів. Зокрема, у Kansai Helios Ukraine це зробили непорушним принципом. На основі глибокого аналізу даних компанія виявила й усунула простої, очікування та хаотичні зміни виробничих графіків, що дозволило скоротити lead time із 7,7 до 2,6 днів, підвищити рівень сервісу до 93% та зекономити понад $100 тис. CAPEX. В Асоціації компаній «ТАС» аналогічний підхід застосували до фінансової функції: оцифрувавши та переглянувши карту податкових процесів, компанія ліквідувала подвійне введення даних. Це дозволило оптимізувати операційні витрати та забезпечило прямий ефект для cash flow – сумарно 35 млн грн економії за два роки.

Фінмоніторинг: готуватися заздалегідь

Володимир Гавлицький, заступник голови правління банку «Південний», закликав бізнес сприймати фінансовий моніторинг як медичну діагностику, а не як правоохоронну систему. За його словами, банки дедалі частіше аналізують операції ще до їх проведення. Тож якщо документи та пояснення підготовлені заздалегідь, платіж проходить без затримок. Серед найпоширеніших помилок: нечітке призначення платежу, формальні відповіді на запити та мовчання. Коректне призначення платежу дозволяє зняти 30–40% запитів, а завчасне попередження про суттєві зміни, від нового напрямку діяльності до великого контракту, дозволяє банку не сприймати їх як аномальні. «Підготовка до банківських процедур починається не тоді, коли надійшов запит, а тоді, коли ви структуруєте угоди», – резюмував Володимир.

Еволюція ролі CFO

Учасники дискусій сформулювали нові очікування від фінансового директора в умовах воєнного часу. Насамперед йдеться про стратегічну партнерську позицію та «голос здорового глузду»: наприклад, саме фахова фінансова дискусія стала основою для ключової ініціативи в «Агромат» цього року. Бізнеси залучають фінансистів до рішень на більш ранніх етапах, ще до появи перших цифр і розрахунків (YASNO), а самим CFO радять сміливо виходити за межі суто фінансової функції (BAT). Водночас нова реальність розширює зону відповідальності фінансового лідера й на людський капітал: Віктор Піддубний (Danone) запропонував відстежувати рівень стресу команди як важливий управлінський KPI. Багато спікерів зазначали, що збереження ментального здоров'я та фокус на людях стали головною відмінністю підготовки бізнесу до цієї зими проти попередніх років.

Партнери XXIV Ukrainian CFO Forum

Партнер цифрових інновацій – Business Evolution

Офіційний партнер з фінансування імпортерів – Done

Партнер з ERP та цифрової трансформації – Innoware

Партнер з фінансування зростання – Банк Південний

Партнер з AI-driven IT екосистеми – SMART business

Фінансовий партнер – ПУМБ

Партнер з оптимізації фінансових процесів – EBS

Партнер з інновацій і диджитал-трансформацій – IT Enterprise

Безпековий партнер – SHERIFF

White Collar Crime партнер – ARZINGER

Стратегічний партнер з управління капіталом – Advance Finance Alliance

Стратегічний партнер – ODGERS

Партнер цифрових рішень для бізнесу – Вчасно

Партнер з впровадження IT-систем – ABM Cloud

За участі ERP.UA

Кавовий партнер – Lavazza

Тревел-партнер – SILPO VOYAGE

Партнер CFO Cocktail Party – Hennessy

Освітній партнер – ACCA

Kaizen-партнер – Kaizen Institute

Водний партнер – Моршинська

Глобальний платіжний партнер – Payoneer

Партнер CEO Leadership – CEO Club Ukraine

Головний медіапартнер – Starlight Media

Професійний партнер – CFO Club Ukraine

Партнер бізнес-нетворкінгу – Board

Офіційний логістичний партнер – Bolt

Education-партнер – Інститут психології підприємництва

FMCG-партнер – ASCANIA FMCG

Партнер від IT-галузі – IT Ukraine Association