- Тип
- HRWS
- Категорія
- Робота
- Дата публікації
- Змінити мову
- Читать на русском
Як компанії адаптують HR-стратегії під час війни - досвід учасників HRWS
Повномасштабне вторгнення Росії стало безпрецедентним викликом для українського бізнесу, і HR-функція виявилася в самому епіцентрі кризи. Під час дискусійної панелі на HRWS, HR-директорки та лідери провідних українських і міжнародних компаній розповіли, як їм вдалося втримати команди, адаптуватися до нової реальності і не втратити головне — людей.
Під час панельної дискусії “Кадрові стратегії під час війни” на HRWS модератор, керуючий партнер Ward Howell Ukraine Ігор Кабузенко, запитав учасників дискусії, що змінилося в HR-процесах від початку повномасштабної війни та які рішення приймали компанії задля залучення та збереження людського капіталу.
HRD Foundation Coffee Roasters Вюсал Талибов поділився своїм спостереженням, що із початку війни в центрі уваги опинилася не тільки безпека співробітників, а й їхній емоційний стан. Проте не маючи професійної підготовки, багато HR-фахівців “почали гратися в психологів”, і це погано.
“Невміння вести складні розмови під час one-to-one, зокрема з травмованими працівниками, призводило до ще більшого стресу в командах”, - каже Вюсал.
Тому без розуміння психології, без планування й чіткого бачення HR не зможе утримати людей в компанії.
HRD банку "Південний" Юлія Тітуренко погодилась з колегою, що від початку війни планування також допомогло вистояти. Вона розповіла, як у банку "Південний" у 2022 році розробили чотири можливі сценарії розвитку подій.
"Це сценарне планування стало для нас основою, щоб підготуватися до кадрових ризиків: гендерних, регіональних, кваліфікаційних тощо. Ми зробили ставку на внутрішній потенціал і розвиток наявних співробітників — це допомогло вистояти", - каже Юлія.
Пріоритетом стала не лише стабільність, а й розвиток. В компанії усвідомлювали, що набір нових людей в умовах кадрового голоду буде ставати дедалі складнішим і тривалішим. Тож зосередились на побудові ефективної системи виявлення та розвитку талантів, підготовки наступників на ключові позиції. Також розпочали системну роботу з employee experience для створення найкращого досвіду співробітників.
Щодо залучення кандидатів, Юлія наголосила, що в банку в першу чергу звертають увагу на внутрішніх кандидатів для переведення на іншу посаду, а вже потім розглядають зовнішніх претендентів.
Водночас директорка з роботи з талантами Tева в Україні Лілія Дубас наголосила на тому, що сценарії, які були створені у 2022 році, наразі вже не працюють. Крім того, ніхто не знав, як війна вплине на емоційний стан людей, тому сьогодні ключовим викликом є ментальне здоров’я.
“У 2022 році ми ще якось тримались. Люди видавали по 7 балів із 10 за своїм емоційним станом. Але зараз, у 2024-му, ми вже бачимо зовсім іншу картину. Люди виснажені. Ми пережили три роки війни — і це неможливо ігнорувати”, — зазначила Лілія.
За словами директорки з персоналу Nestlé в Україні та Молдові Поліни Карєліної, після початку повномасштабного вторгнення 2022 року багато процесів у компаніях довелось переглянути з нуля. Те, що раніше здавалося факультативним, раптом стало життєво необхідним.
“Для мене найбільшим викликом став саме напрям ментального здоров’я. Все почалося з ініціативи самих працівників — вони прийшли й сказали: “Це важливо, ми хочемо цим займатися”. І ми зрозуміли, що у 2023 році без професіоналізації цієї теми — ніяк”, — каже Поліна.
Так, команда змогла залучити фахівців, побудувати партнерства та створити програми підтримки, які вже працюють. Але викликів вистачало й в інших напрямках — зокрема, у фокусі були евакуація, переміщення команд, підтримка родин співробітників тощо. Однак попри всі труднощі команда продовжує будувати нові системи, підходи і структури.
Щодо залучення людей до компанії, Поліна розповіла, що в цьому процесі для бізнесу практично нічого не змінилося. Крім того, в Nestlé автоматизують процеси, розвивають бренд роботодавця та підтримують розвиток працівників.
Старший менеджер з координації вдосконалення ключових HR-процесів ПриватБанку Іван Афонін розповів, як один з найбільших банків країни перебудовував всі свої процеси буквально з перших годин війни.
“Ми працювали в режимі нон-стоп. Смс від співробітників типу ‘я живий’ були важливою частиною комунікації. Загалом наш пріоритет був один — евакуація людей і підтримка їхніх сімей”, — каже Іван.
Коли ситуація більш-менш стабілізувалась, ми повернулись до модернізації HR-процесів з фокусом на клієнтоорієнтованість і гнучкість.
Іван додав, що подолання дефіциту кадрів у банку відбулось завдяки інклюзивним програмам та посиленню бренду роботодавця серед молоді шляхом реалізації програм стажування, онлайн-практики та участі в різноманітних заходах. У результаті банк наразі укомплектований працівниками майже на 100%.