Удержать или отпустить? Как управлять системой работы с талантами и понимать, почему люди приходят в компанию и почему увольняются

People & Transformation Officer SkyUp Airlines и Join UP! Наталья Петлева предложила   взглянуть на эти вопросы более комплексно с точки зрения построения системной работы по всему пути совместного опыта компания – работник. Так, взаимодействие начинается еще при первом знакомстве потенциальных кандидатов с компанией – представление бизнеса во внешней среде или первый наш контакт с человеком.

Далее, после вхождения в компанию, начинается шаг за шагом выстраивание опыта работника: от онбординга до исходного интервью. Как долго останется работник в компании зависит от многих факторов, в частности:

• качества процесса отбора талантов: как интересы, ценности, принципы и планы человека совпадают с бизнесом.
• основательно проработанной системы работы с талантами внутри организации.
• совпадение культуры компании и человека.
• системы менеджмента и стиля лидерства непосредственного руководителя.

Это позволяет во многих случаях на опережение понимать, кто находится в зоне риска, которых работников следует удержать в первую очередь и строить план действий, а также, что делать в каждой ситуации.

Мониторинг и оценка эффективности удержания сотрудников

Регулярный мониторинг и оценка эффективности удержания сотрудников являются важными процессами для менеджеров и HR-специалистов. Начать следует с анализа рисков выхода сотрудников, в частности путем классификации причин увольнения. Это можно сделать на основе эмпирических данных или проанализировав причины предварительных увольнений или exit-интервью, говорит   Global Head of HR Partners Ciklum Татьяна Гирявец.

Далее для предупреждения каждого из типов рисков следует создать список действий. Например, если сотрудник недоволен возможностями карьерного роста или если имеет конфликт с новым руководителем – действия будут отличаться.  

Оценка эффективности должна проводиться в динамике с возможностью отслеживать изменения в уровне атришена, то есть увольнений по собственному желанию и тренды в ответах на вопросы exit-интервью .

Как отметила HR Business Partner в IT-компании Boosta Ольга Кравчук, оценка эффективности удержания будет зависеть от retention-стратегии компании. Эта стратегия строится с учетом многих факторов, таких как:

• employee tenure (средний срок работы сотрудника) в компании и отдельных ее бизнес-юнитах;
• жизненный цикл сотрудника;
• бизнес-стратегия компании и возможности, которые бизнес может реализовать для удержания сотрудников.

Также следует периодически проводить бенчмаркинг, ведь он позволяет формировать конкурентоспособное предложение и оставаться в курсе лучших практик рынка.

Мониторинг и оценка эффективности удержания сотрудников могут включать: проведение 1-1 встреч, наблюдение за поведением в рабочей среде, оценку производительности, получение обратной связи от коллег, а также анализ результатов опросов вовлечённости и удовлетворенности.

Среди признаков того, что сотрудник может думать об увольнении, можно выделить:

• Снижение производительности.
• Отсутствие мотивации (выраженное поведением или словами).
• Невосприятие обратной связи/коучинга.
• Выполнение минимально требуемого объема работы.
• Отстраненность в коммуникации с коллегами.
• Рост количества отпусков или больничных.
• Пропуск дедлайнов.
• Распространение отрицательных настроений в коллективе.
• Незаинтересованность в профессиональном развитии и т.д.

Global Head of HR Partners Ciklum Татьяна Гирявец говорит, что эти факторы следует оценивать в динамике, поскольку некоторые из них могут быть привычным поведением сотрудников. Поэтому следует мониторить именно происходящие изменения.

Для более эффективной работы по содержанию сотрудников и визуализации потенциальных рисков эксперты рекомендуют использовать специализированные системы или Excel-таблицы, где можно отслеживать существующие риски, планировать меры по их предупреждению и анализировать успешность этих процессов.

Компании следует иметь согласованные планы действий по каждому из возможных факторов неудовлетворения работников, например вознаграждением, уровнем нагрузки, атмосферой в коллективе и т.п., чтобы быстро реагировать на эти проблемы и удержать людей.

Следует отметить, что содержание может быть как реактивным (обнаружили – предупредили), так и проактивным. При проактивном подходе компания заранее определяет потенциальные триггеры и разрабатывает соответствующие активности "на опережение". В случае, если обнаружили риск увольнения работника, важно провести откровенный разговор, где указать важность сотрудника для команды и компании, ценность его вклада, выразить понимание его проблем и показать готовность искать решения для улучшения ситуации.

Стоит ли удерживать сотрудника?

HR-директор "METRO Украина" Анна Толмачева отметила, что у работодателя нет власти и права удерживать человека на работе, которая ему не нравится. Другой вопрос – если не нравятся определенные условия, команда, доход, должность. С этим надо работать на опережение.

Относительно мотивации людей оставаться в компании в "METRO Украина" руководствуются тремя правилами:

1. Инвестировать в своих людей по максимуму.
2. Работать на предупреждение увольнений. Обычно реагировать поздно, если сотрудник уже принял сознательное решение уйти из компании. Контрпредложения по практике – долгосрочно неэффективная стратегия. Это значит, что руководитель команды должен постоянно понимать, нравится ли его команде содержание работы, условия, видят ли они возможности и коррелирует ли это с их планами и желаниями. Увольнение сотрудника не должно быть сюрпризом для руководителя.
3. Разнообразная команда нуждается в разнообразном подходе. Факторы, влияющие на решение оставаться в компании, могут со временем изменяться у каждого человека. В масштабах компании – разнообразие людей в команде очень высокое, а это значит, что удерживать всех одним инструментом – не эффективно. Поэтому лучше работать с системой ценностного предложения, в том числе персонализированного.
   

Удерживать сотрудников следует всегда, ведь во всех случаях потеря талантливых кадров – это прямая или опосредованная финансовая потеря для компании, подчеркнула Global Head of HR Partners Ciklum Татьяна Гирявец.

Для поддержки и удержания сотрудников можно принять несколько мер. На уровне компании необходимо:

• проводить регулярные опросы удовлетворенности с последующей разработкой и реализацией действий по его результатам;
• обучать руководителей методам управления командой и удержания сотрудников;
• анализировать результаты exit-интервью и использовать полученные инсайты для улучшения условий труда и управленческих практик.

На уровне подразделения или руководителя важны:

• постоянная коммуникация с сотрудниками, понимание их потребностей, мотивации, особенностей поведения;
• реагирование на изменения в поведении, которые могут свидетельствовать о рисках увольнения;
• своевременные действия, направленные на удержание в зависимости от выявленных рисков.

В то же время следует помнить, что решение об увольнении человек не принимает внезапно, говорит HR Business Partner в IT-компании Boosta Ольга Кравчук. Есть ситуации, когда человека "хантят", предлагая большие возможности и тогда это может быть достаточно неожиданно, однако в большинстве случаев между озвучением решения об увольнении и мнением об этом проходит определенный срок.

Поэтому важно заранее инвестировать в удержание сотрудников и мониторить их уровень удовлетворенности. А еще – создавать прозрачные возможности для развития внутри компании, признавать достижения и вклад сотрудников, развивать менеджмент, предлагать конкурентно-способную компенсацию и актуальные бенефиты, предоставлять обратную связь и уметь ее принимать.