Утримати чи відпустити? Як керувати системою роботи з талантами і розуміти, чому люди приходять в компанію і чому звільняються

People & Transformation Officer SkyUp Airlines та Join UP! Наталія Петлева запропонувала поглянути на ці питання більш комплексно з точки зору побудови системної роботи на всьому шляху спільного досвіду компанія – працівник. Так, взаємодія починається ще при першому знайомстві потенційних кандидатів з компанією – представлення бізнесу в зовнішньому середовищі чи перший наш контакт з людиною.

Далі, після входження в компанію, починається крок за кроком вибудова досвіду працівника: від онбординга до вихідного інтерв'ю. Як довго залишиться працівник в компанії залежить від багатьох факторів, зокрема:

• якості процесу відбору талантів: наскільки інтереси, цінності, принципи та плани людини співпадають з бізнесом. 
• ґрунтовно пропрацьованої системи роботи з талантами всередині організації. 
• співпадіння культури компанії та людини. 
• системи менеджменту та стилю лідерства безпосереднього керівника.

Щоб керувати системою роботи з талантами і розуміти, чому люди приходять в компанію і чому йдуть, що призводить до високої ефективності організації і що дає можливість підвищувати продуктивність команди ми регулярно використовуємо різні інструменти – дослідження залученості, опитування на різні теми по взаємодії, оцінку компетенцій та результативності, плани розвитку, індивідуальні інтерв'ю та exit-interview.

Це дає змогу в багатьох випадках на випередження розуміти, хто знаходиться в зоні ризику, яких працівників варто утримувати в першу чергу і будувати план дій, що робити в кожній ситуації.

Підписуйтеся на YouTube-канал delo.ua

Моніторинг і оцінка ефективності утримання співробітників

Регулярні моніторинг та оцінка ефективності утримання співробітників є важливими процесами для менеджерів та HR-фахівців. Розпочинати слід із аналізу ризиків виходу співробітників, зокрема шляхом класифікації причин звільнення. Це можна зробити на основі емпіричних даних або проаналізувавши причини попередніх звільнень чи exit-інтерв’ю, каже Global Head of HR Partners Ciklum Тетяна Гирявець. 

Далі для попередження кожного з типів ризиків варто розробити список дій. Наприклад, якщо співробітник невдоволений можливостями кар’єрного зростання або ж якщо має конфлікт з новим керівником – дії відрізнятимуться. 

Моніторинг ризиків можуть проводити керівники та HR спеціалісти. Тобто люди, які безпосередньо можуть спостерігати за поведінкою та змінами в команді, мають змогу поговорити та вплинути на рішення співробітників залишитись чи піти з компанії.

Оцінка ефективності повинна проводитися в динаміці із можливістю відслідковувати зміни в рівні атрішену, тобто звільнень за власним бажанням, та тренди у відповідях на питання exit-інтерв'ю.

Як зазначила HR Business Partner у IT-компанії Boosta Ольга Кравчук, оцінка ефективності утримання буде залежати від retention-стратегії компанії. Ця стратегія будується з урахуванням багатьох факторів, таких як:

• employee tenure (середній термін роботи співробітника) у компанії та в окремих її бізнес-юнітах;
• життєвий цикл співробітника;
• бізнес-стратегія компанії та можливості, які бізнес може реалізувати задля утримання співробітників. 

Для того, щоб коригувати retention-стратегію можна використовувати різні інструменти. Зокрема, аналітика даних, проведення опитувань та досліджень допомагають зрозуміти потреби та рівень задоволеності різних груп співробітників, побачити компанію очима людей, які в ній працюють. 

Також варто періодично проводити бенчмаркінг, адже він дозволяє формувати конкурентно спроможну пропозицію та залишатися в курсі кращих практик ринку. 

Моніторинг і оцінка ефективності утримання співробітників може включати: проведення 1-1 зустрічей, спостереження за поведінкою в робочому середовищі, оцінку продуктивності, отримання зворотного зв'язку від колег, а також аналіз результатів опитувань залученості та задоволеності.

Серед ознак того, що співробітник може думати про звільнення, можна виділити наступні:

• Зниження продуктивності.
• Відсутність мотивації (висловлена поведінкою чи словами).
• Несприйняття зворотного зв’язку / коучингу.
• Виконання мінімально необхідного обсягу роботи.
• Відстороненість у комунікації з колегами.
• Зростання кількості відпусток чи лікарняних.
• Пропуск дедлайнів.
• Поширення негативних настроїв у колективі.
• Незацікавленість в професійному розвитку тощо.

Global Head of HR Partners Ciklum Тетяна Гирявець каже, що ці фактори варто оцінювати в динаміці, оскільки деякі з них можуть бути звичною поведінкою співробітників. Тому варто моніторити саме зміни, які відбуваються.

Для більш ефективної роботи над утриманням співробітників та візуалізації потенційних ризиків експерти рекомендують використовувати спеціалізовані системи або Excel-таблиці, де можна відслідковувати наявні ризики, планувати заходи для їх попередження та аналізувати успішність цих процесів.

Компанії варто мати узгоджені плани дій по кожному з можливих факторів незадоволення працівників, – наприклад, винагородою, рівнем навантаження, атмосферою в колективі тощо, – щоб швидко реагувати на ці проблеми та утримати людей.

Варто відзначити, що утримання може бути як реактивним (виявили - попередили), так і проактивним. За проактивного підходу компанія наперед визначає потенційні тригери та розробляє відповідні активності “на випередження”. У разі, якщо виявили ризик звільнення працівника, важливо провести відверту розмову, де зазначити важливість співробітника для команди/компанії, цінність його внеску, висловити розуміння його проблем та показати готовність шукати рішення для поліпшення ситуації.

Важливо не відкладати таку розмову до часу, поки у вас вже буде рішення, оскільки співробітник може сприймати це як байдужість з вашого боку, що може пришвидшити його бажання покинути компанію.

Чи варто утримувати співробітника?

HR-директорка “METRO Україна” Анна Толмачова зауважила, що роботодавець не має влади і права утримувати людину на роботі, яка їй не подобається. Інше питання – якщо не подобаються певні умови, команда, дохід, посада. З цим треба працювати на випередження.

Щодо мотивації людей залишатися в компанії у “METRO Україна” керуються трьома правилами:

1. Інвестувати у своїх людей по максимуму. 
2. Працювати на попередження звільнень. Зазвичай, реагувати пізно, якщо співробітник вже ухвалив свідоме рішення піти з компанії. Контрпропозиції за практикою – довгостроково неефективна стратегія. Це означає, що керівник команди має постійно розуміти, чи подобається його команді зміст роботи, умови, чи бачать вони можливості і чи корелює це з їхніми планами й бажаннями. Звільнення співробітника не має бути сюрпризом для керівника.
3. Різноманітна команда потребує різноманітного підходу. Фактори, які впливають на рішення залишатися в компанії, можуть з часом змінюватись у кожної окремої людини. У масштабах компанії – різноманітність людей в команді дуже висока, а це значить, що утримувати усіх одним інструментом - не ефективно. Тому краще працювати з системою ціннісної пропозиції, зокрема персоналізованої. 
   

Гідна винагорода – це основа, якої ніколи не достатньо, а от усі інші переваги мають бути достатньо чисельними, гнучкими і при цьому сталими, щоб вчасно адаптуватися до постійно змінного бачення співробітників щодо критеріїв привабливості роботодавця і довгострокових планів із ним.

Утримувати співробітників варто завжди, адже в усіх випадках втрата талановитих кадрів – це пряма чи опосередкована фінансова втрата для компанії, наголосила Global Head of HR Partners Ciklum Тетяна Гирявець.

Для підтримки та утримання співробітників можна вжити кількох заходів. На рівні компанії необхідно:

• проводити регулярні опитування задоволеності з наступною розробкою та реалізацією дій за його результатами;
• навчати керівників методам управління командою та утримання співробітників;
• аналізувати результати exit-інтерв’ю та використовувати отримані інсайти для покращення умов праці та управлінських практик.

На рівні підрозділу чи керівника важливі:

• постійна комунікація зі співробітниками, розуміння їх потреб, мотивації, особливостей поведінки;
• реагування на зміни в поведінці, які можуть свідчити про ризики звільнення;
• вчасні дії, спрямовані на утримання, в залежності від виявлених ризиків.

Водночас, варто пам’ятати, що рішення про звільнення людина не приймає раптово, каже HR Business Partner у IT-компанії Boosta Ольга Кравчук. Є ситуації, коли людину “хантять”, пропонуючи більші можливості й тоді це може бути досить неочікувано, однак здебільшого між озвученням рішення про звільнення та думкою про це проходить певний термін.

Якщо ж ви зіштовхнулися з тим, що людина хоче піти, варто бути чесними з собою. Якщо ви розумієте, що навряд чи зможете задовольнити потреби співробітника, краще дати їй або йому можливість знайти те місце, де це стане можливим. 

Саме тому важливо завчасно інвестувати в утримання співробітників та моніторити їхній рівень задоволеності. А ще – створювати прозорі можливості для розвитку всередині компанії, визнавати досягнення та вклад співробітників, розвивати менеджмент, пропонувати конкурентно спроможну компенсацію та актуальні бенефіти, надавати зворотний зв’язок та вміти його приймати.