Дмитро Деркач, СЕО «Юрія-Фарм»: «Фактично за рік сталося те, що мало би відбуватися роками»

Дмитро Деркач, СЕО «Юрія-Фарм»: «Фактично за рік сталося те, що мало би відбуватися роками»

Група компаній “Юрія-Фарм” входить до переліку найбільших фармацевтичних компаній України. Основні напрями її діяльності — розроблення, виробництво, маркетинг і дистрибуція лікарських препаратів і виробів медичного призначення. 

 

На сьогодні метою компанії є нарощування інноваційно-технологічного потенціалу. Насамперед йдеться про формування здатності масштабувати напрацювання власного центру R&D та партнерських проєктів у промислових розмірах. 

 

Дмитро Деркач, генеральний директор групи “Юрія-Фарм”, розповідає, як його компанії вдається розвиватися попри внутрішні та зовнішні виклики.

Ми продовжуємо воювати з окупантом на інформаційному фронті, надаючи виключно перевірену інформацію та аналітику.
Війна позбавила нас можливості заробляти, просимо Вашої підтримки.
Підтримати delo.ua

На які виклики ваша компанія і ви вимушені реагувати прямо зараз?

Коронакриза сформувала стійкий тренд на пришвидшення змін у більшості сфер нашого життя. Фактично за рік сталося те, що мало би відбуватися роками. Протягом лише декількох місяців ми змушені були переглянули звичні тактики організації роботи, а також способи створення цінності. Цифровізація поширилася на ті види нашої щоденної діяльності, де її ще кілька років тому важко було уявити. Віднині найважливішою корпоративною компетенцією є здатність компанії швидко реагувати на зміни, ставити під сумнів те, у що ми вірили роками. Коронакриза вмить стала тестом стійкості та затребуваності наявних бізнес-моделей та систем управління. Тому останні два роки ми спостерігаємо, що сильні гравці ринків стали ще сильнішими, а багато слабких компаній цей період ймовірно не переживуть. Ми зрозуміли найголовніше: сила визначається не розміром або впливом, а гнучкістю і адаптивністю у поєднанні з системністю та готовністю до змін. Щодо фармацевтичної індустрії, то ще кілька років тому важко було уявити спроможність фармкомпанії менш ніж за рік розробити та вивести на ринок нове клінічне рішення для лікування певної хвороби. На сьогодні це факт.

Віднині найважливішою корпоративною компетенцією є здатність компанії швидко реагувати на зміни, ставити під сумнів те, у що ми вірили роками

Коли компанії однієї галузі продають приблизно однакові продукти, якими є алгоритми лідерства? Завдяки чому ваша компанія залишається помітним гравцем ринку?

Ми давно зрозуміли, що варто конкурувати не стільки продуктами, скільки бізнес-моделями. У цьому випадку продукт, або навіть портфель продуктів, є лише одним із елементів комплексної системи створення стійкої конкурентної переваги. Ми ніколи не засмучуємося, коли на ринку з’являються схожі на наші продукти, якщо йдеться про здорову конкуренцію, ба більше, ми впевнені, що це відкриває додаткові можливості об’єднання зусиль для спільного вирощування ринку для категорії. Від конкуренції до кооперенції — терміна, що дедалі частіше звучить у бізнес-колах. Від конкурентного продукту до конкурентної бізнес-моделі — саме це і є перевіреним алгоритмом нашого лідерства.

Які інновації використовує компанія? Як вони впливають на корпоративну економіку?

Ми вважаємо себе інноваційною компанією, тому що завжди відкриті до впровадження чогось нового. І йдеться не тільки про продукти і технології, а й про системи менеджменту загалом. Ми створюємо можливості для експериментів. При цьому дотримуємося стандартів, водночас намагаємося винаходити нові. Певні ідеї, що впроваджуються, врешті стають інноваціями, тобто разом із новизною дають економічну цінність у майбутньому. Про рівень результативності нашої інноваційної діяльності свідчить той факт, що за останні роки нам вдається на тлі непоганої — у двозначних цифрах! — динаміки нашого щорічного зростання демонструвати суттєве збільшення прибутковості.

Які компетенції повинен мати менеджер майбутнього, якому дедалі частіше заважають глобальні "чорні лебеді"? Що вважатимуть критерієм правильного рішення?

Інтуїція, як і аналітика, базується на знаннях та досвіді. З моєї точки зору, важливо не те, чим ти керуєшся під час ухвалення рішень, велике значення має кількість і якість знань, трансформованих у досвід. Головне — швидкість ухвалення рішення, та найголовніше — дії, які йдуть за ним. Не буває правильних чи неправильних рішень. Є наслідки, до яких ми готові або не готові. Ми керуємося тим, що будь-яке рішення є найкращим на момент його ухвалення. Головне — не зволікати. Навіть помилка — то є досвід. І наше завдання — здобути його якомога раніше.

Сучасний управлінець — digital-лідер — переважно дипломат і стратег, якому для успіху потрібні зовсім інші якості. Які саме?

Керівник сьогодні є архітектором, що творить простір, де відбувається інновація та створюється цінність. Усвідомлення та повага суб’єктності кожного члена команди — відправна точка побудови сучасної системи управління. Ми вважаємо, що завдання управлінця — допомогти кожному самореалізуватися. Сьогодні не потрібно управляти людьми, потрібно працювати над середовищем взаємодії, процесами, системою, що об’єднує людей бажанням спільно діяти над створенням цінності, що затребувана суспільством. Саме такий підхід дозволяє розкривати талант кожного, створюючи разючі синергетичні ефекти, що стають підґрунтям проривних ринкових інновацій.

Ми керуємося тим, що будь-яке рішення є найкращим на момент його ухвалення. Головне — не зволікати.

Наскільки ви занурені в операційне керування компанією?

Створена нами система управління дає мені можливість бути залученим в операційне управління групою компаній щонайбільше на 20%. Здебільшого я активно відстежую та працюю тільки з тими параметрами системи, які є критичними щодо реалізації нашої стратегії досягнення бачення у середньо- та довгостроковій перспективі. Для мене важливо підтримувати постійну готовність системи ефективно взаємодіяти та змінюватися.

Яке ви ставите основне питання на співбесіді вищих управлінців у вашій компанії?

Важливе для мене питання — це сенси та система цінностей потенційного члена команди. Мені потрібно розуміти, навіщо моєму майбутньому члену команди ця посада. Мені буде цікаво працювати з тими людьми, які надають відповіді на кшталт "Завжди мріяв змінити світ на краще через реалізацію свого таланту та досвіду. Відчуваю, що можу зробити це тут, разом з вами, працюючи у вашій компанії". Моя команда — це команда суб’єктів, а не об’єктів управління, тих, які об’єднані спільним бажанням.

Як ви дієте під тиском? Коли треба діяти без спеціальної підготовки і зараз?

Я вважаю, що у кризовій ситуації головне — це діяти. Кризові ситуації не прощають зволікання. Для роздумів, аналізу, досліджень та навчання нам відведені так звані спокійні часи. Саме тоді ми маємо покращувати свою майстерність та готовність до дій під тиском обставин. Щодо плану дій, ніколи не маю один. Щонайменше два, а то й три сценарії завжди тримаю в роботі.

Щонайменше два, а то й три сценарії завжди тримаю в роботі

Що ви плануєте робити у майбутньому? Які проєкти будуть провідними?

Натепер це проєкти нарощування нашого інноваційно-технологічного потенціалу. Насамперед це про формування здатності масштабувати напрацювання нашого центру R&D та партнерських проєктів у промислових розмірах. Йдеться про проєкти високотехнологічних рішень на базі рекомбінантних білків, моноклональних антитіл, молекул РНК, клітинної та генної терапії. Також ми працюємо над адаптацією наявних та створенням нових бізнес-моделей, що будуть відповідати "новій нормальності" у постпандемічному світі.