"Ефективний менеджер повинен уміти поєднувати інтуїцію та аналітику", — Володимир Костюк, СЕО «Фармак»

"Ефективний менеджер повинен уміти поєднувати інтуїцію та аналітику", — Володимир Костюк, СЕО «Фармак»

Володимир Костюк, виконавчий директор компанії “Фармак”, про широкий світогляд управлінця майбутнього, важливість ринкової аналітики та трансформацію з української у міжнародну компанію 

Ми продовжуємо воювати з окупантом на інформаційному фронті, надаючи виключно перевірену інформацію та аналітику.
Війна позбавила нас можливості заробляти, просимо Вашої підтримки.
Підтримати delo.ua

Як криза вплинула на фармацевтичний ринок і на вашу компанію?

Пандемія COVID-19 продемонструвала важливість сильної та незалежної фармацевтичної галузі для держави та суспільства. Саме тому в Україні, як і в інших країнах, постало завдання посилити внутрішній потенціал галузі. Також ми розуміємо, що майбутнє фармацевтики за розробленням сучасних препаратів, тому інвестували у розширення власних R&D-потужностей — будуємо новий науково-дослідний комплекс для розроблення та випробування ліків. Серйозна мета сьогодні — вихід на ринок США та інспекція підприємства на відповідність FDA, що висуває досить жорсткі вимоги до виробництва лікарських засобів.

Коли ти керуєш великою компанією, то чи можеш поводитися ризиковано?

Я не прихильник відчайдушних кроків. Великий бізнес потребує аналітики, прорахунків і чітких критеріїв. Щодо ризиків, то у бізнесі вони є завжди, адже передбачити все неможливо. Такими були, наприклад, наші інвестиції 50 млн євро у цех із випуску асептичних лікарських засобів. Коли у 2018 році ухвалювали рішення про запуск будівництва нового цеху, то не повністю розуміли, як нові потужності будемо завантажувати, але хотіли мати надсучасне диджитал-виробництво, тому все-таки ризикнули інвестувати. Щойно ми запустили новий цех, почалася пандемія, і з’явилася потреба у масовому виробництві препаратів, що необхідні для лікування хворих на COVID-19, наприклад, анестетиків та протитромбозних лікарських засобів. Сьогодні потужності цього виробництва розписані на рік наперед, і ми навіть не можемо зробити паузу, щоб впровадити нові продукти. Тому іноді потрібно ризикувати, але навіть якщо ризик не виправдався, треба не засмучуватися, а робити правильні висновки.

Які компетенції повинен мати менеджер майбутнього, який все частіше стикається з глобальними «чорними лебедями»? Що вважатиметься критерієм правильного рішення? Чому у непередбачуваній ситуації треба довіряти — інтуїції чи аналітиці?

Менеджер майбутнього має бути open-minded — з широким світоглядом та відчуттям світових тенденцій. Повинен розуміти, як глобальні тренди та тренди споживання можуть вплинути на різні аспекти бізнесу. Крім розуміння причинно-наслідкових зв’язків важлива швидкість ухвалення рішень та гнучкість. Якби компанія на початку 2020 року працювала у звичному режимі, то, можливо, зазнала би збитків. Але ми швидко переналагодили виробництво і, головне, забезпечили населення тими лікарськими засобами, які були необхідні під час пандемії. Тож у цей період в Україні не було дефіциту лікарських засобів, як, наприклад, в Італії. Ефективний менеджер має вміти поєднувати інтуїцію та аналітику. Без інтуїції можна втратити можливості, а без аналітики — бізнес.

Минулої аналогової епохи керівник цінувався за жорсткість, здатність чітко вибудовувати план і виконувати його. Сучасний управлінець переважно дипломат і стратег, якому для успіху потрібні зовсім інші якості. Які саме?

Сучасний управлінець повинен чітко розуміти стратегію компанії, в якому напрямі рухається підприємство під його керівництвом, які має перспективні ресурси та можливості. Також важливо відчувати потенціал команди, яка втілюватиме стратегію у життя. Сьогодні продукція «Фармак» постачається у 46 країн. Лише цього року ми відкрили представництво у В’єтнамі та офіс в ОАЕ. Розуміємо, що починаємо трансформуватися з української у міжнародну компанію. У нас є амбітні цілі, які поділяють працівники усіх рівнів, адже ми постійно комунікуємо. Звідси ще одна важлива навичка — уміння об’єднати працівників компанії спільною метою.

При цьому я не згодний, що здатність управлінця проявляти жорсткість — навичка минулого. Жорсткість має бути, інакше певні цілі компанія може не досягти.

Менеджер майбутнього має бути open-minded — з широким світоглядом та відчуттям світових тенденцій. Повинен розуміти, як глобальні тренди та тренди споживання можуть вплинути на різні аспекти бізнесу

Якщо проаналізувати вашу кар’єрну історію, то розумієш, що йдеться про топменеджера, який виріс у компанії. У чому цінність співробітників, які довго працюють на одному підприємстві?

Значною перевагою є глибоке розуміння, яким чином побудовані процеси у компанії. Загалом люди, які працюють довгий час на одному підприємстві, мають глибоку експертизу та високу лояльність до роботодавця, на них завжди можна покладатися. Працівники, які тільки-но приходять у команду, допомагають по-іншому дивитися на звичні процеси. У нашому колективі досить рідко відбуваються кадрові зміни, тому ми свідомо залучаємо консалтинг, щоб запроваджувати нові підходи. І завжди від спеціалістів ззовні отримуємо зворотний зв’язок, що працівники на нашому підприємстві лояльні до компанії та максимально зацікавлені в успішності всіх проєктів.

Слова Трампа: "Ніколи не беріть відпустку. Якщо робота не приносить задоволення, отже, ви працюєте не там, де потрібно. А я, навіть граючи у гольф, продовжую робити бізнес". Ви з цим згодні?

Я вважаю, що кожна людина повинна відпочивати, адже з часом продуктивність падає. Звичайно, керівник великої компанії навіть під час відпустки працює. Але я люблю подорожувати, у подорожах знайомлюся з новими людьми, новими підходами, черпаю нові ідеї. Часто за кордоном заходжу в аптеки, щоб проаналізувати асортимент та ціни. Чи можна це назвати роботою? Ні. Чи приносить це користь бізнесу? Звичайно.

Наскільки ви занурені в операційне керування компанією? Ви делегуєте обов’язки?

Маючи 14 директорів у підпорядкуванні, делегую доволі багато. У кожного з них є ключові проєкти, над якими вони працюють, і ключові метрики, за якими їх оцінюють. Якщо бачу, що проблем із виконанням плану або роботою певного напряму немає, я контролюю лише статус проєктів. Більше фокусуюся на нових ідеях та підходах, на змінах, які потрібно впровадити, на команді, з якою працюю. У делегуванні є дуже цікаві речі. Коли люди уміють працювати лише за вказівкою, вони стають безініціативними. Коли починаєш більше делегувати, вони проявляють більшу активність, відчувають свою відповідальність та продукують кращий результат.

Яке основне питання ви ставите на співбесіді вищих управлінців у вашій компанії? Чи важливо, щоб у людини була власна думка?

Під час інтерв’ю з кандидатами я намагаюся зрозуміти три головні речі: чи людина відверта, наскільки високий рівень її професійних навичок та чи буде вона ефективною у командній роботі. Останнє стосується і взаємодії з суміжними підрозділами, адже всі напрями мають працювати у синергії.

Щодо людей, які мають свою точку зору, я їх ціную. Під час будь-якої дискусії можу змінити свою думку з приводу певного питання. Якщо всі з усіма будуть погоджуватися, то однозначно оптимальні рішення не будуть знайдені.