Євгенія Піддубна, «Фармак»: «GR — це про прозорість»

Відкрийте нові горизонти для вашого бізнесу: стратегії зростання від ПриватБанку, Atmosfera, ALVIVA GROUP, Bunny Academy та понад 90 лідерів галузі.

12 грудня на GET Business Festival дізнайтесь, як оптимізувати комунікації, впроваджувати ІТ-рішення та залучати інвестиції для зростання бізнесу.

Забронювати участь

У чому особливість відносин із державою у фармгалузі? Які зміни сталися у відносинах корпоративного сектору та держави під час пандемії? Які особливості роботи GR-менеджера у вашій компанії та галузі?

Єдина, але дуже важлива відмінність GR у фармацевтичній сфері — це значна соціальна складова галузі. Обсяг спілкування та постійного обміну досвідом з органами державної влади у виробників лікарських засобів у рази більший, ніж в інших галузях. А під час пандемії певні рішення, спрямовані на недопущення дефіциту препаратів та безперебійний доступ населення до ліків, ухвалюються просто з колес. Ми у постійній комунікації і вдячні Міністерству охорони здоров’я за конструктивну співпрацю.

Зазвичай робота GR-менеджера потребує спеціальних знань — від юриспруденції до принципів управління. Які знання потрібно ще набути, аби залишатися ефективним і у кризові періоди?

Мало знати, як працює державний апарат чи система розроблення та погодження законодавчих і регуляторних ініціатив. Так само як і недостатньо, але, беззаперечно, дуже важливо орієнтуватися у загальному та галузевому правовому полі. GR — це система взаємодії прозорого бізнесу із державними органами, це постійний діалог, і без уміння чути, вбудовуватися у контекст та шукати оптимальні рішення у трикутнику "влада — суспільство — бізнес" важко досягти результату. Тому, на моє переконання, серед ключових якостей ефективного GR-менеджера мають бути аналітичні здібності та комунікаційні навички. Також потрібно серйозно розуміти бізнес.

Якою є буденність GR-менеджера: що входить до його зони відповідальності і як вона змінилася? Як поповнився інструментарій антикризового GR?

Фундаментальна робота GR-менеджера полягає у моніторингу законодавчих та регуляторних ініціатив, оцінюванні їхнього впливу на бізнес, економіку та суспільство. Є і паралельний зворотний підхід — аналітика бізнес-процесів системи державного регулювання щодо виявлення бар’єрів та можливостей для вдосконалення. Так народжуються пропозиції від бізнесу, які далі потрібно пропонувати до розгляду у галузевих асоціаціях.

Чи можна сказати, що GR-активності найбільших компаній галузі можуть вплинути на всю сферу? Чи є у вашому портфоліо такі проєкти?

Лідер ринку зазвичай лідер в усьому, зокрема і щодо ініціювання проєктів на рівні асоціацій. Такі приклади є, але це не означає, що ми не підтримуємо вдалі проєкти конкурентів чи партнерів. Один зі свіжих кейсів — пропозиції щодо стимулювання інвестицій у R&D та освоєння нових технологій у фармацевтичній галузі. Ми спочатку дослідили світову практику силами GR-департаменту «Фармак». І коли зрозуміли, що це може бути класна ініціатива, запропонували об’єднати сили та досвід із колегами з Комітету охорони здоров’я Спілки українських підприємців (СУП). Нас підтримали, і тепер напрацьовуємо пропозиції разом.

Які принципи тактичного та стратегічного GR-планування? Як змінився горизонт планування і на що треба зважати, коли режим роботи бізнесу найбільше залежить від рішень держорганів?

Горизонт планування — рік. У «Фармак» функціонує Комітет законодавчих ініціатив, в якому є представники всіх ключових департаментів компанії. Ми збираємося раз на квартал, щоб обговорити, як розвиваються проєкти, ініційовані нами або державними органами. Але, звичайно, з’являються ad-hoc-завдання, які пріоритезуються відповідно до їхнього впливу на бізнес. Є і довготривалі стратегічні проєкти, життєвий цикл яких кілька років. Наприклад, рух до взаємного визнання результатів інспекцій виробничих потужностей та лабораторій між Україною та ЄС. Це питання зарахування фармацевтики до сфери дії угоди АСАА (Угода про взаємне визнання Україною та ЄС сертифікатів відповідності на промислову продукцію. — Ред.), яке потребує міжнародних перемовин та значної кількості взаємопов’язаних процесів.

GR-офіцери першими з’явилися у великих міжнародних компаніях, які стали своєрідними законодавцями мод у цій ніші. Які принципи успішного GR від світових компаній прижилися в Україні, а які не використовуються зовсім?

На мою думку, поява та розповсюдження практики GR в Україні — це чудовий крок до сталого, системного та прозорого діалогу між владою та бізнесом. Саме у такому симбіозі народжуються оптимальні рішення, які, в тому числі, працюють на імідж України як місце, де комфортно вести ділову діяльність та інвестувати. Серед позитивних практик — відхід від індивідуального лобізму та робота через асоціації як об’єднаний голос індустрії. Це нівелює ризики домінування інтересів певних груп. Державні органи вже звикли консультуватися із діловою спільнотою до ухвалення більшості рішень, що впливають на бізнес-середовище. Серед іншого, що не запроваджено та не увійшло в побут, — регулювання самого процесу адвокації. В Україні, на жаль, на відміну від ЄС або США, так і не ухвалили закон про лобістську діяльність. Його імплементація дозволила би зробити діалог ще більш прозорим, підзвітним та прогнозованим.

Як зробити галузеві та бізнес-асоціації інструментами GR-менеджменту? Як виглядає така колаборація і чи можна це показати на реальному проєкті?

Уміння ефективно працювати з бізнес-асоціаціями та галузевими організаціями — це ключ до успіху GR-менеджера. Представники державних органів та народні депутати щоденно опрацьовують величезну кількість проєктів нормативно-правових актів. І якщо кожна компанія буде приходити зі своїми пропозиціями, вони просто загубляться у стосах паперів. Коли ж свої зауваження або ідеї подає бізнес-асоціація, що об’єднує гравців певного сегмента ринку, це означає, що усі нерелевантні чи спірні моменти відсіялися і на столі у держслужбовця лежить консенсусна позиція всієї галузі. Погодьтеся, у такому випадку шанси, що пропозиції врахують, значно вищі.

Серед успішних кейсів можна назвати минулорічну підтримку так званої патентної реформи щодо виробництва та обігу лікарських засобів. Через Комітет охорони здоров’я СУП ми сформували позицію компаній-лідерів фармацевтичного ринку та узгоджено її адвокатували на усіх рівнях.

Які плани у вас та вашої компанії з GR-напряму та як їх реалізація вплине на бізнес?

Пандемія змусила замислитися про роль локальної фармацевтичної галузі як частини національної безпеки кожної країни. Ми чули відповідні заяви і від ЄС, і від США. Тож серед амбітних планів — розробити спільно з урядом та парламентом заходи, спрямовані на недопущення дефіциту критично важливих лікарських засобів; освоїти та локалізувати технології щодо виробництва інноваційних ліків, зокрема біотехнологічних, імунобіологічних препаратів. Відповідні активності простимулюють розвиток галузі та збільшать кількість інвестицій у R&D. При цьому обрані інструменти мають відповідати міжнародній практиці та не порушувати міжнародних угод і зобов’язань, взятих Україною. Нині у СУП розробляємо відповідні ініціативи разом із Міністерством охорони здоров’я.