«Держава не любить, коли до неї приходять тільки з проблемами», — Денис Ткаченко, "ТЕДІС Україна"

Як забезпечити розвиток і стійкість компаній: досвід TERWIN, NOVUS, Arcelor Mittal, СК ІНГО та 40 інших провідних топменеджерів та державних діячів.

11 квітня на Business Wisdom Summit дізнайтесь, як бізнесу адаптуватися до нових регуляторних вимог, реагувати на зміни та залучати інвестиції у нинішніх умовах. Реальні кейси від лідерів українського бізнесу.

Забронювати участь

Світова пандемія продовжує змінювати усталені рельєфи економіки та політики. Які зміни стали ключовими у відносинах корпоративного сектору та держави?

Зважаючи на багаторічний досвід роботи у цій сфері, можу поділитися одним зі своїх універсальних правил: держава не любить, коли до неї приходять лише з проблемами. Потрібно приходити з декількома варіантами вирішення проблеми. З оцінкою переваг і недоліків кожної з пропозицій для галузі та держави. Важливих секторів економіки в Україні чимало, і профільний міністр об’єктивно не може тримати у фокусі 15-20 актуальних проблем щодо кожного з них.

Часто робота GR-менеджера потребує спеціальних знань — від юриспруденції до принципів управління. Які знання потрібно ще здобути, аби залишатися ефективним навіть за кризи?

Потрібно мати глибоку експертизу в тій галузі, яку ви представляєте. Знати основні показники податкового тиску та зайнятості населення, поточні тенденції, розуміти, чим живе галузь в інших країнах, який досвід буде корисно імплементувати. Також важливо мати сильні аналітичні здібності та навички успішного ведення переговорів. Тільки в такому випадку можна бути ефективним GR-менеджером.

Що зараз входить до зони відповідальності GR-менеджера? Чим поповнився інструментарій антикризового GR? Скільки там рутини?

Я настільки люблю свою роботу та творчо до неї ставлюся, що не сприймаю її як рутинну. Мистецтво роботи в GR якраз і полягає в тому, щоб не доводилося використовувати антикризовий режим реагування. Це вже може свідчити про те, що менеджер на якомусь етапі випустив ситуацію з-під контролю. Щоб цього не сталося, важливо знати, які законодавчі ініціативи щодо вашої галузі обговорюються у профільних відомствах та бізнес-асоціаціях. Важливо сформувати сприятливе нормативно-правове середовище, щоб передбачити можливі труднощі, які можуть вплинути на здатність організації працювати успішно.

Чи можна стверджувати, що GR-активності найбільших компаній неодмінно впливають на всю галузь?

Безумовно. І тут треба говорити загалом про позитивний вплив на всю галузь такої активності великого бізнесу. Адже зазвичай представникам малого та середнього бізнесу не потрібен фахівець із взаємодії з державними органами. Але завдяки системній роботі лідерів галузі, які виступають локомотивом змін, це, зрештою, позитивно позначається і на МСБ.

Які принципи тактичного та стратегічного GR-планування? Як змінився горизонт планування? Що треба враховувати, коли режим роботи бізнесу найбільше залежить від рішень держорганів?

Набір інструментів тактичного планування класичний: SWOT-аналіз, матриця можливих проблем, пріоритезація, план дій, статус поточних зон ризику тощо. Є також такий інструмент довгострокового планування, як форсайт — спроба подивитися далеко в майбутнє та припустити, що може бути з економікою взагалі та галуззю зокрема. Але пам’ятайте, що будь-якої миті може з’явитися "чорний лебідь". Торік ним став жорсткий локдаун. За ковідної економіки будь-яка компанія має у стислі терміни перебудувати свої бізнес-процеси без втрати якості роботи. І взяті зобов’язання перед постачальниками та клієнтами треба виконувати, бо всі опинилися в однакових умовах високої невизначеності.

Як зробити галузеві та бізнес-асоціації інструментами GR-менеджменту? Як виглядає така колаборація?

Такі асоціації виступають своєрідним містком між галуззю та державою. Наприклад, у Європейській Бізнес Асоціації є профільні комітети, у роботі яких беруть участь як представники різних компаній та галузевих об’єднань, так і профільних державних структур. У планах нашої компанії — підписання меморандумів про співпрацю з профільними асоціаціями, оскільки «ТЕДІС Україна» має загальнонаціональну структуру з 32 регіональними представництвами та 2300 працівниками, і є великим та системним платником податків до місцевих бюджетів, а для деяких міст навіть бюджетотвірним. Тому, як на мене, конструктивний діалог, готовність враховувати погляди одне одного — головні умови успішної взаємодії.